Жанибек Джубаниязов: «В кризис нужно работать больше и хитрее»
АВТОР

27.08.2009 • 18:00 1171

Жанибек Джубаниязов: «В кризис нужно работать больше и хитрее»

Сегодня большинство организаций ориентировано на выживание, нежели на прибыльность, как было еще несколько лет назад. О том, как выживают компании оптово-розничной торговли во времена кризиса, и какие меры следует предпринимать, чтобы сдерживать стабильное развитие, в интервью «Капитал.kz» рассказал Жанибек Джубаниязов, директор ТОО «Сапар ЛТД».

– Жанибек Бисенгалиевич, расскажите, пожалуйста, о том, с чего и как начинался Ваш бизнес?

– Мы на рынке появились еще в далекие 90-е годы. В то время не то что супермаркетов, не было обычных магазинов, и все закупались на рынке. Естественно, компанией как таковой в полном смысле этого слова нас тогда было сложно назвать. Мы сами себе были и директорами, и продавцами, и грузчиками. Постепенно росли объемы, и, пройдя ряд испытаний, мы остались в этом бизнесе, а уже в 2000-м году решили зарегистрироваться как ТОО, платить налоги и работать официально.

Сегодня в компании задействовано около 200 человек. Это грузчики, продавцы, экспедиторы, водители и офисные работники. 50% персонала занимается оптово-розничной продажей напитков не только на крупных рынках Алматы, но и на собственных розничных точках. Другая половина – реализацией напитков по магазинам.

– Что конкретно продает компания?

– В самом начале мы продавали только продукты питания, но после появления в Казахстане компании Coca-Cola мы обратили внимание на напитки и стали заниматься их реализацией. Сегодня наша линейка чуть шире, к ней добавились натуральные соки и некоторые виды пива. До кризиса мы в основном ориентировались только на продаже напитков. Это был наш основной бизнес, который, к сожалению, имеет определенную сезонность. И чтобы уменьшить потери от сезонных колебаний продаж мы решили добавить в наш портфель молочные продукты и макаронные изделия.

– А каким образом привлекается финансирование?

– Сначала мы работали с собственным капиталом, потом, когда стали расти обороты, потребовались дополнительные средства. Первый кредит получили по программе Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР). В общем, мы работали с различными банками второго уровня, но с наступлением кризиса бизнесу стало сложнее, и нам пришлось искать другие возможности с более выгодными условиями. Мы «закидывали удочку» по всем БВУ, объявляя, что заинтересованы в любой льготной программе. Как раз в этот момент стала муссироваться тема о том, что нужно срочно осваивать средства, выделенные для кредитования малого и среднего бизнеса (МСБ) по программе фонда развития предпринимательства (ФРП) «Даму». Так, 1,5 месяца назад мы под залог нашего здания и складских помещений заимствовали 300 млн. тенге в «Банке «Астана-финанс» (БАФ) под 12,5% сроком на 7 лет. Из них где-то около 80% от суммы пошли на рефинансирование предыдущего займа в другом банке.

– Вы вспомнили время, когда БВУ обязывали активнее осваивать средства. Вместе с этим часто звучали мнения, что банки будут раздавать деньги аффилиированным компаниям, и что «как всегда деньги достанутся «кому надо». Легче ли, на Ваш взгляд, получать длинные и дешевые деньги, если ты, как минимум, в хороших отношениях с банкирами?

– История взаимоотношений нашей компании с банками началась очень давно и хочу заметить, что из некоторых мы уходили по определенным причинам. Такой пример: открываешь кредитную линию, после готовишь бизнес-контракт, в котором на цену играет срок оплаты, и ты вроде бы уверен, что в любое время можешь получить деньги. Но, нет. В этом банке сменилась команда, и нам почему-то стали устраивать препоны. Мы выплачивали все в срок, наша кредитная линия не имела никаких замечаний, но почему-то банкиры стали запрашивать один документ за другим. Из-за этого наши торговые сделки срывались, а коммерческие интересы пострадали. Я думаю, что это человеческий фактор, который во всех смыслах, более других, влияет на любые результаты.

– Жанибек Бисенгалиевич, во что Вы вкладывали в период общей ажитации – в 2003-2007 годах?

– Мы всегда занимались торговлей и вкладывали средства в развитие бизнеса – например, докупили 2-3 года назад базу для расширения. Пусть сейчас цена на нее упала, но для нас это инвестиции в свой бизнес, не с целью извлечения выгоды от повышения цены. Это используемые, работающие средства. Мы увеличили свои транспортные единицы, свой персонал. Тем не менее, кризис влияет на все. В нашем бизнесе конкуренция очень высокая. Те, кто не выдерживают – уходят. Другим остается больше места. Когда мы почувствовали, что начались сложности, мы, конечно, сильно затянули свои пояса.

– Каким образом на Вашей деятельности отразился мировой финансовый кризис?

– Наша компания находится в общем экономическом пространстве, а соответственно нестабильность в мировой финансовой системе отражается и на нашем бизнесе. Другими словами, мы как любое торговое предприятие зависим от полноты кошелька конечного потребителя. В целом, кризис отразился на таких составляющих, как: труднодоступность кредитных ресурсов, неплатежи и снижение покупательской активности населения, поэтому мы прорабатываем ряд мероприятий, направленных на сохранение темпов развития продаж в нашей компании. Основные меры – это увеличение ассортимента в списке предлагаемых товаров и более целенаправленная работа по поиску и привлечению новых покупателей – это в первую очередь среди магазинов категории «В» и «С». Нам пришлось мобилизовать все силы и действовать активнее, чем всегда, чтобы добиваться прежних результатов.

– Насколько экономическая нестабильность уже затронула и повлияла на структуру спроса на рынке?

– Из-за потери работы или снижения уровня заработной платы потребители стали пересматривать свои предпочтения. Прежде всего, покупатели сократили затраты на товары второй необходимости, к которым традиционно относятся табачные изделия, алкоголь и напитки. Сегодня для населения главное обеспечить себя продуктами питания, и в первую очередь молочными, хлебобулочными и макаронными изделиями, а также овощами. Кроме того, произошел поворот от дорогой продукции к более экономичной. И это особенно видно на примерах уменьшения продаж соков премиального сегмента и увеличения объемов реализации недорогих нектаров.

– Когда Вы почувствовали, что продажи падают, и насколько они упали?

– Мы почувствовали это, как и многие, в конце 2008-го года, когда стал спадать бум в строительном секторе. В то время продажи упали примерно на 20-30%. Причем, в Казахстане это почувствовали раньше, чем в других странах. Например, наши коллеги с Украины удивлялись, что нас затронул кризис, они не понимали, о чем мы говорим. Наше правительство, в этом смысле, наверное, гибче среагировало на ситуацию.

– Получается, что вот уже более 10 лет Вы, так или иначе, в оптово-розничной торговле. Что двигает Вами?

– Первостепенные задачи – это увеличение стоимости и расширение компании, а также приумножение продаж. Условно о себе я могу сказать, что тех денег, которые я заработал, мне, возможно, будет достаточно, чтобы как-то более или менее хорошо существовать. Но есть люди, которые работают у меня, и за которых я в той или иной степени несу ответственность. Это для меня достаточно серьезная мотивация.

– Не секрет, что во многих отечественных компаниях происходит оптимизация расходов, в том числе за счет сокращения персонала. Наблюдается ли аналогичная ситуация в Вашей компании?

– На мой взгляд, чтобы благополучно работать в условиях кризиса, безусловно, необходимо более жестко контролировать и оптимизировать свои расходы. Однако какого-то большого сокращения персонала мы не проводили, но сделали реструктуризацию внутри самой компании: перераспределили обязанности сотрудников, поставили в зависимость сумму получаемой зарплаты от выполнения планов и установленных задач. Мы также снизили затраты в транспортном подразделении. В частности, внедрили программу по контролю складских остатков ГСМ, авторезины и запчастей, в разы уменьшили количество закупаемых запчастей за счет качественного ремонта автотехники. Сейчас внедряется программа контроля расхода бензина и дизтоплива. Так, в бензобак каждого автомобиля будет устанавливаться чип, который предотвратит несанкционированное сливание топлива.

– Жанибек Бисенгалиевич, как Вы планируете развиваться в условиях кризиса?

– На сегодня главная задача – выжить, в дальнейшем – расширяться. Когда кризис закончится, мы планируем заняться производством. На мой взгляд, чтобы бизнес выжил в условиях кризиса, нужно соблюдать два условия. Первое – работать очень упорно и намного больше, чем привыкли, но ни в коем случае не меньше. Это большая ошибка, которую совершают многие люди, – они начинают работать меньше. Например, если раньше нам в день хватало 10 клиентов, то сейчас нужно искать 20. И второе – работать хитрее и умнее, а как это делать – каждый решает сам.

Мы живем в активном государстве, которое оперативно реагирует на глобальные изменения; надеюсь, что данная политика будет иметь стабилизирующее влияние на казахстанский бизнес в сложившейся ситуации мирового кризиса. И как бы ни развивался кризис, я убежден, что наша компания найдет возможности продолжать работу на том же уровне и даже лучше, ведь в результате кризисов выживают сильнейшие.

Узнавайте больше об интересных событиях в Казахстане и за рубежом.
Подписывайтесь на нас в Яндекс Дзен

Заметили опечатку? Выделите ее мышью и нажмите сочетание клавиш Ctrl+Enter.

торговля супермаркеты Жанибек Джубаниязов оптово-розничная торговля

27.08.2009 • 18:00 1171

Поделиться
Жанибек Джубаниязов: «В кризис нужно работать больше и хитрее»
  • Центр деловой информации Kapital.kz — информационное агентство, информирующее о событиях в экономике, бизнесе и финансах в Казахстане и за рубежом. При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции. Редакция Kapital.kz не всегда разделяет мнения авторов статей. При нарушении условий размещения материалов редакция делового портала имеет право на решение спорных моментов в законодательном порядке.

  • Яндекс.Метрика
    Система Orphus