Портрет, методы и стиль управления казахстанского руководителя
Что для руководителя казахстанской компании сегодня является целью: амбиции, социальный статус или материальное вознаграждение? Салтанат Абильтаева, генеральный директор агентства Optimum Consulting, считает, что согласно пирамиде потребностей по Маслоу, истинным руководителем движет здоровое честолюбие и соревновательный дух, он реализует собственные таланты и накопленные навыки. Что касается денег, то они прилагаются к позиции, предполагающей высокий уровень ответственности и полномочий. «Хотя нельзя говорить, что компенсационный пакет не интересует топ-менеджеров вовсе. У нас был случай, когда кандидат в течение нескольких месяцев не мог окончательно принять предложение компании, потому что обсуждал с будущим работодателем модель автомобиля, который ему будет положен по статусу», – говорит эксперт.
По мнению Андрея Антипова, директора консалтинговой компании Tenir-Project, все руководители разные и у каждого свои ценности. «На разных этапах развития компании, а вместе с ней и ее менеджером, у которого могут быть разные цели (от материального достатка к социальному статусу). Это первое. А второе – все зависит от конкретной личности. Кто-то хочет стать публичным человеком, быть заметным в обществе, а кому-то достаточно материальной независимости», – отмечает он.
По материальной стороне вопроса у руководителя казахстанской компании не возникает проблем. «Думаю, в большинстве случаев, притязания по заработной плате менеджеров высшего звена удовлетворяются. Поскольку собственник бизнеса очень хорошо понимает, для реализации каких задач и планов нанимается топ-менеджер. Более того, для руководителя также предусматривается система бонусов, ибо «ориентация на результат» – ключевая компетенция для руководителя. Недоразумения могут возникать, когда наемный менеджер заводит речь об опционах, партнерстве и т.д.», – считает г-жа Абильтаева.
По методу руководства казахстанские руководители крупных компаний ничем не отличаются от российских. К примеру, издание «Ведомости» сообщает, что российские руководители авторитарны, не желают обосновывать свои идеи и решения подчиненным, стремятся производить впечатление уверенных в себе, самодостаточных людей, поэтому они не позволяют себе сомневаться, редко советуются, не всегда адекватно оценивают сильные и слабые стороны людей, включая самих себя. Эти выводы консультанты сделали на основе сравнения профилей гендиректоров крупных российских компаний с международными стандартами. Использовалась база данных международной хедхантинговой компании Korn Ferry.
По мнению г-на Антипова, существуют «некоторые особенности ведения национального бизнеса» – это «административный ресурс» и родственные связи. Однако могут быть значительные отличия в характере, умении разбираться в поставленных задачах, а также развиваться с каждым днем. «Один пример: руководитель иностранной компании может прибегнуть к помощи бизнес-консультанта, коуча, если в головном офисе не оказалось профессионала, способного грамотно проконсультировать такого менеджера. Казахстанский руководитель в большинстве случаев будет думать примерно так: «Если я уже успел добиться таких высот, то вряд ли меня кто-нибудь и чему-нибудь может научить», – отмечает г-жа Абильтаева. По ее мнению, руководитель казахстанской компании, если говорить о руководителе новой формации, – это менеджер, обладающий практическими навыками управления, иногда – с неплохой теоретической основой. «Но чаще всего все навыки и знания получаются «в полях», в процессе работы, on-job. Руководитель иностранной компании – это хорошее академическое образование плюс постоянное развитие в процессе работы», – подчеркивает эксперт.
Кадирбай Рятов, управляющий партнер консалтинговой компании SUPREMUM, считает, что не бывает казахстанских, российских или зарубежных стилей управления. «По сути, стиль управления, как таковой, относится к природе человеческой психики и развитости навыков самоконтроля. Стиль руководства – это нечто системное, всеохватывающее. И он должен проявляться во всем: в общении с коллегами, подчиненными, шефами и даже в семье и в кругу друзей. По сути, стиль управления – это форма позиционирования менеджера в окружающей его внешней ментальной среде. И является дополнительным компонентом в его системе управленческих компетенций», – комментирует эксперт.
Говоря о методах руководства в Казахстане, нужно определиться с тем, о каком бизнесе идет речь. «Для небольшого бизнеса не нужно «мудреных» методик. Зачем описывать бизнес-процессы, если можно договориться и следовать этой договоренности. Если же речь идет о большой компании, особенно открытой, публичной, то простыми договоренностями уже не ограничиться. Необходимо последовательно оптимизировать все подсистемы системы управления, а возможно, и автоматизировать их», – подчеркивает г-н Антипов. Он считает, что сегодня нет различия – западная методика или «незападная». Современная деловая литература позволяет любому менеджеру разобраться в методах и подходах к управлению. При этом названия данных подходов, такие как, например, «реинжениринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей, управление по целям и т.п.» не более чем модная интерпретация известных управленческих истин, основанных на здравом смысле. «Главное – это желание руководителя, его настрой на изменения и совершенствование. Само собой ничего не произойдет, этим нужно регулярно и настойчиво заниматься. Если возможность позволяет, лучше привлечь внешних консультантов. В этом случае эффективность преобразований будет выше», – полагает эксперт.
Г-жа Абильтаева считает, что руководители казахстанских компаний готовы меняться и развиваться. «Этого требует глобализация и все большая интеграция нашего бизнеса с мировым рынком. Хочешь иметь иностранных партнеров – будь добр, приобщайся к последним тенденциям и законам бизнеса», – говорит она.
Казахстанские бизнесмены, которые являются собственниками компаний, ориентированы на внедрение инноваций в сфере управления бизнесом. Для этого требуются время, денежные средства и готовность компании к существенным переменам на качественном уровне. «Подавляющее большинство бизнесменов понимают, что без хорошо отлаженной системы управления сегодня трудно получить конкурентные рыночные преимущества. Однако для этого необходима определенная степень настойчивости, инициативы и, конечно, ресурсов (временных, людских и материальных)», – полагает Андрей Антипов.
Внедрение инноваций в сфере управления бизнесом, по мнению Салтанат Абильтаевой, идет медленно. «Сначала происходит «ломка сознания»: от «не понимаю, для чего все это надо» до «да, действительно это работает». Но такое поступательное движение вполне логично и закономерно. Москва не сразу строилась. Вообще, внедрение инноваций – процесс длительный, не одного дня. И, чаще всего, недешевый. То есть компания должна располагать свободными средствами (финансовыми, человеческими, временными), для того, чтобы инвестировать их в проект, получение прибыли от которого может затянуться на какой-то период», – говорит эксперт.
Кризис, безусловно, повлиял на методы и способы управления бизнесом и персоналом. По мнению Николая Клековкина, генерального директора российского офиса международной страховой группы Zurich, недостатки российского стиля руководства могут не проявляться в условиях стабильности. Но в ситуации кризиса неспособность, например, просто держать подчиненных в курсе дела может привести к значительным людским и финансовым потерям.
Топ-менеджеры как иностранных, так и казахстанских компаний стали жестче в принятии бизнес-решений. ««На войне, как на войне». В непростых условиях нужно быстро ориентироваться в ситуации, завоевывать и удерживать клиентов, особенно требовательных, действовать без промедления, при этом минимизируя риски», – подчеркивает г-жа Абильтаева. Кроме того, кризис также сказался на большинстве предприятий. «Многие руководители пересмотрели свои долгосрочные стратегии, сократили штаты и в целом стали более взвешенно и реалистично (даже пессимистично) планировать свои доходы и расходы, а, главное, риски», – считает г-н Антипов.
Кадирбай Рятов считает, что специфичной стороной стиля руководства казахстанского руководителя является «политика двойных стандартов: декларируемые им вещи зачастую разнятся с реальными поступками. Это характерно как для государственных служащих, так и для руководителей частных компаний».
Эксперты рисуют такой портрет руководителя компании: это мужчина или женщина 35-45 лет с двумя высшими образованиями, первое из которых отраслевое, второе – экономическое или бизнес-образование. Мужчин-руководителей больше всего в производстве, промышленности, активных продажах, телекоммуникационной и IT-сферах, женщины-руководители эффективнее в услугах, розничных продажах.
