1. Главные новости
›
2. Технологии

Работа в продукте и аутсорсе: опыт проджект-менеджера

О том, что это и как её построить, рассказывает Аслан Кусаинов, ведущий проджект-менеджер tekmates Автор: Аслан Кусаинов

Мой путь в ИТ начался в далёком 2016 году, когда я попал в небольшую отечественную компанию, которая на тот момент совсем недавно вышла на рынок. Первые пару лет в основном занимался работой аналитика, но далекой от ИТ, больше в медиасфере, так как по образованию я был закоренелый гуманитарий: сбор информации, мониторинг информпространства, исследования по различным тематикам и т.д. Накопив достаточную экспертизу в данной области, постепенно меня начали привлекать к разработке и запуску новых информационно-аналитических продуктов, так в 2018 году я занял позицию проджект-менеджера. С тех пор мы с командой запустили несколько успешных продуктов в сфере govtech, telecom и information security. Оглядываясь назад, понимаю, что мной всегда двигало желание участия в новых вызовах, когда я выходил из зоны комфорта, учился чему-то новому, только так, через практику, ощущал свой рост. Так в 2023 году я попал в digital-компанию tekmates и продолжил свой путь в роли проджект-менеджера. Проработав здесь уже больше года, решил поделиться основными отличиями работы в продукте и аутсорсе.

В обоих типах компаний у проджекта можно выделить следующие зоны ответственности: управление бюджетом и пресейлом, работа с клиентом и командой, управление продуктом и разработкой.

Пресейл 

Во время работы в продуктовой компании меня привлекали к участию в пресейлах, но вообще это не частая практика для проджекта и характерная только для продуктов, ориентированных на B2B и B2G-сегменты. Зоной моей ответственности было: проведение презентаций продукта, анализ потребностей, подготовка продукта к демо и/или пилоту, участие в составлении коммерческого предложения и сопровождение потенциальных клиентов до стадии продажи. 

Проджект-менеджера привлекают к подобным пресейлам, так как он глубоко погружен в продуктовый контекст, знает рынок, конкурентов, разбирается в клиентских сегментах. Всё потому, что проджект-менеджер долгое время работает над одним и тем же проектом и благодаря этому наращивает свои компетенции в нужном сегменте бизнеса. 

В моём случае участие в пресейле было тесно связано с работой продукт-оунера: искать гипотезы для роста, определять недостатки в текущих функциональных возможностях продукта, приоритизировать бэклог. Это было необходимо для развития продукта и повышения продаж. 

На текущий момент участие в пресейле, будучи проджектом в аутсорсе, является обязательной частью работы. В отсутствии готового продукта пресейл в аутсорсе сводится к предложению разработки продукта с нуля или внедрению новых сервисов в уже существующий продукт. Клиент покупает не просто «руки» для решения задач, а получает доступ к опыту и знаниям специалистов, которые специализируются в нужных областях и, возможно, уже делали нечто подобное. К тому же, если у аутсорс-компании уже есть успешные кейсы в домене клиента, шансы на продажи повышаются.

Этап пресейла начинается для меня с входящего запроса от engagement manager или project management officer, на формирование коммерческого предложения для определённого клиента. После чего я собираю команду пресейла из числа внутренних сотрудников компании, стандартно это бизнес-аналитик, лиды некоторых направлений разработки и по запросу другие специалисты, так как иногда проджект может привлечь более узконаправленных специалистов: ETL-разработчиков, BI-аналитиков или сотрудников с конкретным бэкграундом, например, опытом разработки кредитного конвейера для физических лиц, если того требует запрос клиента.

Когда команда собрана, проджект организует все процессы: от сбора аналитики, определения скоупа задач, определения состава будущей команды, сроков реализации и до создания коммерческого предложения. Также важным этапом является определение рисков, которые могут повлиять на проект.

В финальных этапах пресейла проджект может и не участвовать. Для этого есть  engagement-manager или sales — которые подхватывают готовые расчёты проджект-менеджера и уходят с ними к клиенту. 

Работа с командой

В случаях, когда коммерческое предложение удовлетворяет запрос клиента и заключается договор, проджект приступает к стадии инициации проекта. Не буду останавливаться на деталях работы на данной стадии, перейдем сразу к формированию команды проекта.

Из моего опыта, проджект обычно связан с одной командой, но бывает, что он управляет несколькими связанными между собой небольшими командами. В этих случаях менеджер больше делегирует операционные задачи другим участникам команды разработки, скрам-мастеру или тимлиду. 

Изменения в продуктовых командах обычно происходят реже, чем в аутсорсе. Компаниям и проджекту важно как можно дольше сохранять один и тот же состав специалистов, работающих над продуктом, чтобы не потерять экспертность и опыт, а наоборот развивать команду: увеличивать скорость разработки, сплоченность, моральный дух, прививать ценности компании. Для этого проджекту нужно постоянно прокачивать навыки регулярного менеджмента.

Одним из примечательных для меня фактов является то, что у продуктовой команды больше свободы в принятии решений, потому что, в первую очередь, команда и проджект полностью отвечают за сам продукт. В аутсорсе эта роль больше относится к клиенту (заказчику), но в опытных компаниях стараются развивать клиента и выстраивать такую коммуникацию, когда аутсорс- команда может повлиять на решения клиента по развитию продукта.   

Я был удивлён, когда, придя в аутсорс, через полгода я уже работал на втором по счёту проекте. Для меня это хорошо сказывается на развитии навыка насмотренности — в бизнесе, технологиях, процессах. 

Проекты меняются не только для проджекта, но и для команды разработки. Причины могут быть такими: 

1. Сотрудник сам хочет перейти на другой проект.
2. У специалиста есть опыт и компетенции, которые нужны на другом проекте. 
3. Завершение текущего проекта.

Работая в подобных условиях, для меня, как для проджекта, одной из основных обязанностей была постоянная поддержка укомплектованности команды, полной загрузки необходимым объемом работ, избежание простоя ресурсов и потери производительности. Может показаться, что такая высокая динамика изменений в команде отнимает у менеджера проектов много сил и времени, но в зрелых аутсорс-компаниях это не так. Благодаря выстроенным процессам найма и онбординга в компанию и проект, проджекту проще управлять изменениями в команде и создавать возможности для её бесперебойной работы. 

Управление бюджетом

Помимо управления командой, скоупом работ и прочим, одним из важных направлений работы проджекта является управление бюджетом проекта. Это характерно как для аутсорса, так и для продуктовых компаний, но с отличительными свойствами, о которых будет сказано ниже.

Управление бюджетом в продуктовых компаниях 

В таких компаниях прибыль напрямую зависит от продаж продукта. Если продукт продается хорошо, сотрудники могут получать более высокую заработную плату и бонусы. 

Работая в продуктовой компании, я также не упускал из фокуса дополнительные возможности влиять на доход продукта. Например, допродавать услуги или функциональность, тестировать гипотезы по изменению бизнес-модели, кастомизировать продукт под процессы клиента. Это было связано с тем, что меня привлекали к возможности влияния на стратегию развития продукта. Однако это также не характерно для роли проджекта в продуктовых компаниях, но часто применяется в нашей среде.

Если говорить о расходах, то здесь всё зависит от специфики самого продукта. К примеру, мне приходилось учитывать не только фонд оплаты труда проекта, но и  контролировать различного рода закупки, операционные затраты и т.д. Помню, как работал на hardware-проекте, где необходимо было учитывать ещё и закуп производственных составляющих, который напрямую зависел от курса валюты, повышения цен поставщиков, логистики и других факторов. 

Управление бюджетом в аутсорс-компаниях

В аутсорс-компании бюджет начинает формироваться ещё со стадии пресейла, так как мы продаём часы работы сотрудников, необходимые для реализации конкретного объёма работ, соответственно понимаем себестоимость определённого количества сотрудников и на определённый период времени. Но иногда это может быть фиксированная сумма на разработку продукта. 

В такой ситуации у проджекта не так много инструментов влиять на доход проекта, но это возможно за счёт дополнительных работ. К примеру,  проведение исследований, создание дополнительных сервисов внутри продукта, либо продление текущего проекта за счет развития продукта.

Управление расходами в аутсорс-компании чаще всего сводится к контролю времени и выполненных задач сотрудниками. В общих чертах, финансовая часть проекта в аутсорсе обычно несильно затрагивает работу проджекта. Её забирают на себя руководители направлений, директора или финансисты.

Управление продуктом и разработкой

Разработка обычно основана на схожих процессах и концептах как в аутсорсе, так и в продуктовой компании. Но всё же есть и отличия в подходе к работе.

Процесс производства цифрового продукта 

Управление продуктом и разработкой в продуктовых компаниях 

Так как продуктовые команды меньше зависят от других продуктов или партнёров, у проджекта появляется больше свободы. Он вместе с командой может влиять на производственный процесс и менять его. К тому же в продуктовой компании сроки не так жестко ограничены, как в аутсорсе, так как последние коммитятся на определённый дедлайн перед клиентом, а клиент в свою очередь может коммититься на определенные сроки перед советом директоров, либо любой другой контролирующей инстанцией. Всё это также закреплено в договорных обязательствах.

Управление продуктом и разработкой в аутсорс-компаниях 

Одна из особенностей аутсорса — прямая зависимость от инфраструктуры и процессов клиента. Это значит, что команде нужно иметь доступ к ресурсам заказчика, интегрироваться с производственным процессом клиента и зависеть от других факторов — например, релизных окон, когда обновлять продукт можно только в определённые дни, поэтому проджекту в аутсорсе нужно быть прокачанным в управлении сроками, зависимостями, ожиданиями стейкхолдеров. По этой причине мне часто приходится активно вовлекаться в процессы клиента, чтобы определять риски проекта, работать с ограничениями клиента и учитывать все зависимости. В продуктовых компаниях такого обычно нет — нет внешних зависимостей, и процесс идёт проще и привычнее.

Итоги

Тут от себя универсальный совет, что продуктовая команда или аутсорс-команда — хорошо, просто всем разные подходят. 

Несмотря на серьёзные отличия в особенностях работы проджекта в продуктовых и аутсорс-командах, обращать внимание при трудоустройстве только на тип компании недостаточно. Важно смотреть на то, как работает конкретная компания. У всех компаний разная корпоративная культура, отношение к сотрудникам, возможности для развития. Даже в аутсорс-командах есть большая возможность прокачивать продуктовые скиллы.

Можно долго работать в продуктовой компании в рамках одного проекта и кратно прокачивать скиллы. Также и наоборот: работая в аутсорсе, можно менять проекты,  развивать профессиональную насмотренность и оттачивать навыки на разных продуктах. В конечном итоге всё сводится к стремлению и целям самого проджекта, особенно на ранней стадии карьерного пути, и, конечно же, команды, которую вы выбираете.

При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции.