1. Главные новости
›
2. Lifestyle

Команда «по наследству», или 3 суперприема для новых руководителей

Мы донесем нашу идею даже в космос

Сегодня в колонке коворкинга MULTISPACE мы поговорим о стратегии создания самых успешных команд, которые будут готовы последовать за вами даже на край света.

Большинство вновь назначенных руководителей ограничивают свое знакомство с командами еще в самом начале трудового процесса и не решаются сразу менять установленные тенденции, чтобы улучшить или преобразовать бизнес. Иногда им не хватает необходимой управленческой власти, ресурсов быстро заменить персонал или даже обыкновенной решительности к кардинальным изменениям. Часто существующие члены команды имеют важное значение для ведения бизнеса в краткосрочной перспективе, но не являются подходящими работниками, чтобы провести ее в будущее.

Все это подчеркивает важность своевременного понимания того, как эффективно работать с командой, которую вы унаследовали.

Давайте рассмотрим несколько вариантов происходящего. Это как самолет — пока он летит, вы не можете просто убрать его устаревшие двигатели, не спровоцировав аварию. Вам нужно сохранить стабильность во время движения вперед.

Есть много стратегий, помогающих лидерам строить новые команды. Одной из наиболее известных является стратегия, состоящая из четырех пунктов, созданная Брюсом Такманом в 1965 году — «формирование, конфликт, нормирование и исполнение». Согласно ей, все команды проходят через предсказуемые фазы развития, которые можно ускорять. Проблема заключается в том, что эти модели предлагают лидерам строить свои команды с нуля, тщательно выбирая элементы и устанавливая направление с самого начала.

(Фото: коворкинг MULTISPACE)

Наблюдая некоторое время за талантливыми руководителями, можно сделать вывод, что большинству из них не нужны стандартные установки для принятия решений и преобразования команды. Об этом можно поговорить немного подробнее. Во-первых, лидеры, прежде всего, берут во внимание групповую политику человека, команду которого они унаследовали. Всё это нужно, чтобы получить четкое представление о текущем положении дел. Далее они перестраивают команду в соответствии с тем, к какой цели они хотят прийти. Они смотрят свежим взглядом на ее членов, определяют цели и направления, операционную модель и модель собственного поведения. И, наконец, можно ускорить развитие команды и повысить производительность, найдя новые возможности роста.

1. Оценка команды

Когда вы ведете новую команду, вы должны быстро определить, имеете ли вы право внедрять правильные (как вы считаете) вещи в определенном направлении, чтобы продвинуть организацию вперед. С самого первого дня на вас свалится множество задач, в том числе и клиентских заказов, которые будут только расти, так что изначальная эффективная оценка команды является ключевым фактором.

(Фото: коворкинг MULTISPACE)

Не забывайте о систематичности: возможно, это уже не первый опыт вашего управления вновь полученной командой, и у вас, казалось бы, уже выработана система действий в любой ситуации. При этом бывают самые разные случаи, и стандартное решение вполне может оказаться провальным. Всё потому, что характеристики отдельных членов команды варьируются в зависимости от обстоятельств.

Определитесь с критериями

• Какими качествами должны обладать участники команды?
• Насколько важны различные стандартные или дополнительные навыки в группе?
• Как улучшить взаимоотношения в группе для более продуктивного взаимодействия?

Эти требования будут зависеть от состояния бизнеса. Поиск новых сотрудников или обучение старых решается только от уровня и важности поставленной цели. Если вы пытаетесь сохранить успешность команды, вероятней всего, стоит развивать высокие потенциалы, хотя для этого необходимо больше времени.

Ещё важно определить, насколько необходимо подчиненным работать в команде. Спросите: «Будут ли люди, которыми я руковожу, сотрудничать между собой, или же они работают независимо от своих коллег?». Ответ на этот вопрос поможет культивировать совместную работу.

2. Перестраиваем Команду

Оценив всё, следующая задача состоит в том, чтобы изменить команду в рамках культуры организации, полномочий лидера и имеющегося таланта. В конце концов, новые лидеры хотят, чтобы их люди демонстрировали высокую производительность, такую как свободный обмен информацией, выявление конфликта и быстрое его решение, творческий взгляд на поставленные задачи, поддержка друг друга и так далее. Лидеры могут продвигать эти модели поведения, сосредоточив внимание на четырех факторах: состав команды, ее соответствие с общим видением, собственная операционная модель и ее объединение с новыми правилами и ожиданиями.

Состав

Уволив часть подчиненных, вы не всегда сможете достичь желаемого результата. Еще это может оказаться проблемно в связи с внутренней политикой организации. Во многих случаях это даже просто невозможно — лидеру придется работать со всеми людьми из унаследованной команды.

К счастью, вы можете изменить коллектив в других аспектах. Например, поработать с рабочим пространством и улучшить условия, в которых находятся подчиненные. Полноценные обеды или мотивационный тренинг положительно скажутся на результатах работы.

Интересным вариантом может быть изменение ролей в коллективе и передача обязанностей от одного работника к другому. Часто многие недооценивают этот способ переформирования команд. Он включает в себя планирование количества существующих ролей. Дальше это позволит людям сменить должность, или работать в другом направлении и тем самым проявить себя в чем-то новом.

Любая из этих тактик может оживить работников, которые устали находиться на своих рабочих местах, хотя лишь немногие лидеры задумываются об альтернативных способах распределения работы.

Конкретика

Вы также должны быть уверенны, что каждый человек имеет четкое представление о целях и направлениях.

Для того чтобы получить всю конкретику, команда должна согласовать ответы на четыре основных вопроса:

• Что мы делаем? Расписать всю задачу по пунктам и конкретные цели.
• Почему мы должны это делать? Вот здесь ваши мотивационные лозунги и стимулы вступают в игру.
• Как мы будем это делать? Это включает в себя определенные стратегии команды по отношению к организации, а также сортировка планов и мероприятий, необходимых для исполнения.
• Кто будет делать? Разделенные роли и обязанности должны поддерживать все в коллективе.

(Фото: коворкинг MULTISPACE)

Ещё очень важен вопрос «почему». Почему мы это делаем? Если команде не хватает четкого и убедительного видения, которое вдохновляет их, и если участники не имеют надлежащих стимулов, они наверняка не станут двигаться энергично в правильном направлении. Поощрения и льготы не являются достаточными мотиваторами сами по себе. Важно предложить полный набор наград, включая интересную работу, статус, и потенциал для развития.

Операционная модель

Перестройка команды также включает в себя переосмысление того, как и когда люди собираются вместе, чтобы сделать работу. Это может объединить увеличение или уменьшение числа «основных» участников, создание подкоманд, регулирование типов и частоты встреч, совещаний и разработку новых идей для будущего их воплощения.

Такие изменения могут стать мощными рычагами для улучшения производительности команды. К сожалению, многие новые лидеры либо продолжают действовать так, как их предшественники, или вносят небольшие изменения.

Чтобы более творчески подходить к созданию операционной модели вашей команды, нужно определить свои реальные рамки в выполнении задач, детально изучить бизнес-план и бюджетирование для всего предприятия. Потом спросите себя: как команда могла бы ещё более эффективно и продуктивно работать, учитывая определенные ранее факторы? Кроме того, стоит рассмотреть вопрос, нужно ли вообще создавать формальные или неформальные подкоманды для улучшения сотрудничества между взаимозависимыми членами?

Совещания всегда были очень важными для дальнейшего развития организаций и проектов. Можно выделить три типа встреч:

• Стратегические совещания — касаются самых важных решений о бизнес-модели, концепции, стратегии, организационных конфигураций, и так далее. Хоть они и проводятся редко, зато требуют времени для углубленного обсуждения.
• Оперативные совещания — включают пересмотр прогнозов и мер краткосрочного исполнения, корректировки мероприятий и планов в свете этих результатов. Они, как правило, короче и чаще, чем стратегические заседания.
• Обучения — запланированы по мере необходимости, часто после кризисов или в ответ на возникающие вопросы. Они могут также сосредоточить внимание на развитии команды.

Когда руководители пытаются соединить все эти виды совещаний в единое повторяющееся собрание, то, как правило, вытесняются стратегические и обучающие дискуссии. Потому стоит продумать правильный график их проведения. Например, оперативное совещание будет очень кстати после какого-либо важного события на рынке или неожиданного внедрения конкурирующего продукта.

Интеграция

(Фото: коворкинг MULTISPACE)

Последним элементом перестройки является интеграция. Она определяет основные правила и процессы, чтобы поддерживать желаемую рабочую атмосферу и служить образцом для подражания коллегам. Конечно, состав, определенность с действиями и модель функционирования коллектива также влияют на поведение членов группы, но нельзя сказать, что сосредоточить внимание только на этих элементах будет достаточно, особенно когда вам пришлось унаследовать коллектив с отрицательной групповой динамикой. Эти ситуации требуют ремонтных работ: изменение деструктивных моделей поведения и воспитание чувства общей цели.

3. Ускоренное развитие Команды

Руководители должны активизировать членов команды, поощряя даже самые маленькие успехи. Это повышает доверие людей к своим возможностям и усиливает ценность их новых правил и процессов.

После того как команда порадовалась своим успехам, просто «сохраняем» выполненный результат и ставим дальнейшую планку на уровне, или чуть выше. В результате мы получим цикл достижений и уверенность в себе.

При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции.