1. Главные новости
›
2. Lifestyle

General Electric с момента появления создавала для себя новые отрасли

В этом заключается ее отличие от большинства других корпораций Автор: Ирина Слободская

General Electric является детищем известного американского изобретателя Томаса Альвы Эдисона. Он родился в городке Майлен, штат Огайо, 11 февраля 1847 года. Его родители были выходцами из Голландии. Аль, так называли будущего изобретателя в детстве, не отличался богатырским здоровьем, а из-за перенесенной скарлатины оглох на левое ухо. В школе мальчику приходилось туго: через 3 месяца после начала учебы учителя, которые не хотели мучиться с «ограниченным ребенком», вынудили родителей забрать его из школы. Так началось домашнее обучение Эдисона-младшего. Азам школьных наук его обучила мама Нэнси Элиот. Благодаря ее терпению и любви в Томасе пробудилась любознательность, ему нравилось смотреть на пароходы и на то, как работают плотники, копировать надписи с вывесок складов.

С переездом Эдисонов в город Порт-Гурон, штат Мичиган, у семилетнего Томаса начался новый этап в жизни: вместе с матерью торговал фруктами и овощами, а в свободное время бежал в библиотеку, где увлеченно читал научные книги. В 12 лет он оборудовал в подвале дома химическую лабораторию, накопив деньги на нее, доставляя овощи горожанам. При этом в школе Томаса считали бесталанным и даже глупым.  

Когда Эдисону было 15 лет, он стал продавать газеты на улицах, а потом взялся за издание собственной газеты. Дело приносило доход, однако Томас не продолжил этот бизнес, а стал телеграфистом. Причем это произошло незапланированно: он спас маленького сына начальника местного телеграфного отделения от колес грузовика, и благодарный родитель устроил Эдисона к себе.

Это было хорошее место с приличной зарплатой, при этом Томас не только не забросил эксперименты в области чистой химии, но и перенес их в инженерное дело. Он изобрел прибор, который отстукивал набор точек и тире, пока телеграфист занимался своим делом.

Только вот размеренная жизнь не принесла удовлетворения парню, деятельная натура хотела чего-то большего. В поисках себя изобретатель пожил в Индианаполисе, Нэшвилле, Цинциннати, Бостоне, а затем оказался в Нью-Йорке, устроился на работу в Gold & Stock Telegraph и изобрел универсальный биржевой телеграф. За патент на этот аппарат Эдисон получил 40 тыс. долларов и вложил их в открытие мануфактуры по производству биржевых телеграфов. Он так погрузился в работу, что мог тратить на нее по 16-18 часов в сутки. Попытки преобразовать телеграфные сообщения в звук обернулись появлением фонографа. В 1877 году Эдисон с помощью иглы и фольги записал детскую песенку «У Мэри был ягненок», и это было на грани фантастики для тогдашнего общества.

Через 2 года Томас Эдисон усовершенствовал электрическую лампочку, продлив время ее работы и упростив производство. Лампы того времени перегорали через пару часов, потребляли много электричества и стоили дорого. Эдисон перепробовал 6 тыс. материалов для нити накаливания и остановился на угольном волокне, которое горело 13,5 часа. Позже срок службы увеличился до 1200 часов. Помимо лампочки Томас Эдисон разработал генератор переменного тока, усовершенствовал конструкцию фонографа, кинокамеры, телефона.

General Electric появилась из-за производственной необходимости. В 1878 году Эдисон основал Edison Electric Light Company, а в 1880-м получил патент на конструкцию вакуумной лампы накаливания, их изобретатель хотел сделать дешевыми и, таким образом, массовыми для американцев. Edison General Electric Company, появившаяся в 1889 году, стала предприятием полного цикла: изготавливала генераторы переменного тока, электросчетчики, кабели, пробки, сами лампочки и электроприборы. Спустя 3 года стоившая раньше 1,25 доллара лампочка подешевела до 50 центов.

Первую электростанцию Эдисон открыл в 1882 году, она обеспечивала электричеством только Нью-Йорк, но целью Edison General Electric было осветить весь мир. В 1890 году бизнесмен продал компанию, отдав предпочтение изобретательской деятельности, но остался в совете директоров. В 1892 году, после объединения с Thompson-Houston Electric, появилась General Electric Company.

Томас Эдисон не дожил до 85 лет (из-за сахарного диабета его здоровье пришло в полный упадок) несколько месяцев, но до самой смерти он занимался делами компании. После его ухода из жизни General Electric несколько лет развивалась так, как того хотел основатель: производила новые типы генераторов, галогенные лампы и многое другое.

У компании было много побед в инженерной сфере: тостер, холодильник, первый в США электровоз, первый американский реактивный самолет, электронный микроскоп, резина Lexan, которую использовали в скафандрах космонавтов, искусственные алмазы, первая атомная электростанция.

В 1970-х годах для General Electric началась черная полоса. Проблемы в ядерной энергетике сделали эту сферу убыточной, кроме того, отношение людей к ней стало ухудшаться: начались массовые акции протестов простых американцев и экологических активистов. Чтобы исправить ситуацию, акционерам General Electric пришлось сделать дополнительные инвестиции, значительную часть подразделений переквалифицировали на изучение технологий совершенствования атомной энергетики.

После Великой депрессии, когда Запад жил ожиданием бума в экономике, корпорация запуталась в собственных стратегии и тактике. Хотя ее нельзя было назвать убыточной, но бизнес стагнировал: были утрачены лидерские позиции на технологических рынках, не хватало видения будущего, которое могло бы принести истинный успех.

И вот председатель совета директоров General Electric Джек Уэлч решил, что корпорация должна состоять из небольших, почти независимых компаний, способных выживать за счет мобильных решений. Начал он со структурной реорганизации. В это время General Electric состояла из 43 стратегических подразделений, включавших 350 предприятий и компаний. Управленческая вертикаль состояла из 400 человек, и менеджеры часто не знали, к кому в управлении обращаться по разным вопросам, поэтому самые важные решения принимались слишком медленно.

После реформы Уэлча руководители всех подразделений и предприятий получили большую самостоятельность в принятии решений, но и высокую степень ответственности. Теперь они знали, либо их подразделение будет занимать лидирующую позицию на мировом рынке, либо его продадут, а может и расформируют. С 1981 года было продано около 300 малорентабельных предприятий на 15 млрд долларов. General Electric постепенно отказалась от производства систем кондиционирования, аудио- и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электросетей, радиостанций, этилированного бензина, полупроводников, микрочипов, фенов, тостеров и часов. При этом корпорация покупала перспективные технологические компании, а также в финансовом секторе и медиабизнесе.

Поначалу акционеры встретили реформы Уэлча без энтузиазма, его даже обвиняли в распродаже компании, но очень скоро благодаря реструктуризации General Electric совершила качественный рывок. Годовая прибыль к 1985 году выросла с 1,7 до 2,3 млрд долларов, а в 1992 году  достигла 4,7 млрд долларов. В 1994 году корпорация начала выкупать собственные акции, сумма составила 17 млрд долларов, в 1998 году - 13,6 млрд долларов.

В 1990-е годы у GE были две насущные задачи, которые Джеку Уэлчу удалось успешно решить: развитие сферы услуг и экспансия мировых рынков. Он не просто уловил тенденцию свободного рынка к концентрации основных прибылей в сфере услуг, но и на практике реализовал схему работы компании, при которой сервис приносил большую часть доходов. Больше половины всей прибыли при этом приходилось на телекомпанию NBC и подразделение GE Capital. При этом General Electric не уходила из сферы производства, помимо изготовления и монтажа оборудования она активно развивала кредитование и лизинг, в результате чего разрослась GE Capital.

В 1987 году началось победное шествие корпорации по Европе: медицинское подразделение французской компании-производителя оборудования Thomson S.A. было куплено в обмен на производство бытовой электроники. В том же году была приобретена кредитная компания Sovac. В 1988 году были созданы совместные предприятия с немецкими концернами Bosch и BorgWarner, а затем с японскими Toshiba и Fanuc. Зарубежные компании из разных сфер приобретались регулярно. Так, в 1999 году были приобретены 134 компании на общую сумму 17 млрд долларов.

В 2001 году Джек Уэлч в возрасте 66 лет отправился на пенсию. Два года ушло на поиск его преемника, но в 2001 году нужный человек был найден. Им стал Джеффри Иммельт — как и Уэлч, он большую часть жизни проработал в General Electric, сначала рядовым сотрудником, а затем главой медицинского подразделения.

Он объединил входящие в конгломерат компании с учетом их направлений. За первые нескольких лет управления Иммельт выделил шесть подразделений: energy, healthcare, transportation, aviation, capital, home&business solutions. Каждое из них содержало различные приобретенные компании из этих отраслей. Вместе с тем корпорация перешла к работе над более долговечными инновационными проектами. Стремление к немедленной прибыли заменили на постепенный рост в перспективных направлениях. По словам Иммельта, у General Electric хватало сил, чтобы совершить открытие в любой из сфер, поэтому множество покупок было уже ни к чему.

В 2004 году начала  работать программа конгломерата, получившая название Eco-imagination, — лучшие умы General Electric должны были создавать новшества в сфере экологии. Так, к 2008 году корпорация стала одним из лидеров в сфере энергии ветра. Но грянул финансовый кризис, активы GE Capital, которая обеспечивала до 40% прибыли конгломерата, сократились, и компания даже могла стать убыточной. Затянувшийся кризис повлек сокращение персонала и дальнейший отказ от некоторых производств. Начиная с 2011 года General Electric стала инвестировать даже в африканские страны с условием наличия в регионе условий для динамичного роста.

В 2011 году за 2,8 млрд долларов была приобретена компания John Wood, занимавшаяся бурением нефтяных скважин. Таким образом продолжилось расширение подразделения конгломерата, занимавшегося добычей ресурсов, для которого в предыдущие два года были приобретены Hydril, разработчик оборудования для контроля давления, и Vetco Gray, производящая оборудование для добычи нефти и газа. Претерпела изменения и GE Capital, избавившаяся от части непрофильных активов, а в 2012 году была совершена покупка депозитов Metlife на сумму 7 млрд долларов.

В 2014 году чистая прибыль компании составила 15 млрд долларов, в это же время General Electric начала предпринимать попытки купить французскую энергетическую компанию Alstom. В сентябре 2015 года сделка завершилась, сумма составила 17 млрд долларов. 

В 2015 году в связи с ужесточением банковского законодательства и изменением политики конгломерата, который решил оставить финансовый рынок, часть GE Capital была продана.

В ноябре 2021 года руководство GE приняло решение разделить бизнес на три отдельные компании, специализирующиеся на авиации, здравоохранении и энергетике. 

Медицинскую компанию — GE Healthcare — выделят в начале 2023 года. GE также объединит свой бизнес в области возобновляемых источников энергии (Renewable Energy), энергетического оборудования (GE Power) и цифровых технологий (GE Digital) в отдельное подразделение, которое станет самостоятельной компанией в начале 2024 года.

Название General Electric останется за авиационным подразделением GE Aviation. Его возглавит текущий гендиректор GE Ларри Калп. По сообщению GE, структура капитала трех новых компаний будет объявлена позднее. Этот шаг положил конец многолетним спекуляциям о будущем GE.

При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции.