Управление корпоративными знаниями – секрет успешного будущего
Нам важно сформировать в казахстанском обществе культ непрерывных знаний.Нурсултан Назарбаев Формирование интеллектуальной э...
Нам важно сформировать в казахстанском обществе культ непрерывных знаний.
Нурсултан Назарбаев
Формирование интеллектуальной элиты страны жизненно важно для развития прорывных секторов экономики. Мы явственно ощущаем, что нам нужны профессионалы, умеющие быстро адаптироваться к изменяющейся окружающей среде, получать необходимые знания и эффективно применять их на практике. Деятельность профессионалов сейчас принимается как национальный ресурс и повышение качества, конкурентоспособности человеческого капитала в условиях перехода к сервисно-технологической экономике должно осуществляться как приоритетная национальная программа.
В лекции президента Республики Казахстан Нурсултана Назарбаева в Евразийском национальном университете имени Л.Н. Гумилева отмечалось, что «знания, инновации и способы их практического применения превращаются в основной источник стоимости в информационном обществе. Новый тип экономического развития вызывает необходимость для работников несколько раз в течение жизни менять профессию или осваивать новые направления в деятельности, постоянно повышая свою квалификацию.
В научной литературе США, к примеру, фигурирует особая единица измерения устаревания знаний специалиста – так называемый «период полураспада компетентности». Этот термин, заимствованный из ядерной физики, в данном случае означает продолжительность времени после окончания вуза, когда в результате устаревания полученных знаний по мере появления новой информации компетентность специалиста снижается на 50%.
На рубеже 80-х – 90-х годов этот период составлял 5-6 лет для инженеров на предприятиях с передовой технологией, а для медиков и биологов – всего 3-4 года. А сегодня перманентное овладение новыми знаниями становится для специалиста первостепенным условием сохранения квалификации, и образовательная деятельность является важнейшей компонентой экономического развития страны, фактором преодоления отсталости».
В этих условиях крайне актуально создание эффективного механизма управления интеллектуальным капиталом и инновационными процессами, выстраивание новой системы управления знаниями, ориентированной на инновационное развитие казахстанской экономики.
Инновационная направленность экономических процессов доказала неэффективность организационных структур и методов традиционного менеджмента, не учитывающих возрастающего значения нематериальных активов и нетрадиционных качественных факторов экономического роста.
Значение нематериальных активов в виде профессиональной подготовки, качества обслуживания и способности к инновационной деятельности становится решающим, поскольку они являются частью капитала «жизнеобеспечения», и эти составляющие нельзя недооценивать в будущем потенциале компании.
Общеизвестно, что потребность в компетентных специалистах ощущается не только в коммерческих компаниях, но и на государственной службе, где профессионализм чрезвычайно важен, потому что разработка и принятие политических решений касаются не отдельно взятого человека, а общества в целом.
Система новых компетенций и требований была сформирована в новой концепции обучения – обучение в течение всей жизни LLL (life long learning), принятой на совещании Европейского Совета, проходившем в марте 2000 года в Лиссабоне, и провозглашенной в Лиссабонском меморандуме.
Под Life long learning (LLL) «Обучение в течение всей жизни» понимается всякое целенаправленное обучение, осуществляемое на постоянной основе с целью совершенствования знаний, умений и компетенций, необходимых для личностного, профессионального развития и трудоустройства.
Таким образом, образование должно ставить каждого человека и его потребности в центр своего внимания, необходимо адаптировать образовательные системы к новым реалиям XXI века, в условиях которого важнейшим капиталом становятся человеческие активы и их развитие.
Исходя из этого, в Казахстане на уровне государства и многих национальных компаний присутствует понимание необходимости изменения идеологии управления, разработки новой философии и парадигмы системы управления людьми с опорой на зарождающийся высокообразованный средний класс, представителям которого присущи чувство собственного достоинства и самоуважения, потребность в профессиональном признании, оценка ценности качественного образования. Известно, что в Казахстане созданы образовательные программы, в частности президентская программа «Болашак», программа долгосрочного обучения АО «Самрук-Казына», благодаря которым студенты и лучшие перспективные работники национальных компаний получают финансовую поддержку для обучения в Гарварде, Оксфорде, других лучших учебных заведениях мира. Сейчас на государственной службе и в крупных компаниях нередко можно встретить молодых специалистов, имеющих дипломы ведущих университетов и бизнес-школ. Именно они пополнят ряды среднего класса – опоры общества.
Понятно, что управлять современной бизнес-системой сложно в любых условиях, особенно на переломном этапе экономического развития, когда эпоха первоначального накопления капитала заканчивается, и компании вынуждены менять стиль корпоративного управления, применять более прозрачные схемы работы, выстраивать партнерские отношения с работниками, управлять знаниями и корпоративной культурой, стимулировать формирование корпоративных команд и лояльных работников. Основатель корпорации Sony Акио Морита говорил о необходимости понимания того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. «Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха, – это те компании, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров».
По оценкам известнейшей консалтинговой компании McKinsey & Company, в европейских странах премия за качество корпоративного управления может составить до 30% рыночной стоимости бизнеса. Это означает, что покупатель (инвестор) сознательно переплачивает продавцу (компании) за качественные корпоративные отношения.
В настоящее время одной из государственных проблем, актуальной не только для Казахстана и России, но и для многих европейских стран, является проблема демографического старения населения, требующая решения, прежде всего, с точки зрения передачи накопленного ценного опыта и знаний старшего поколения молодым.
Этот вопрос особенно остро стоит перед казахстанскими компаниями, где уже ощущается дефицит квалифицированных кадров в силу разных причин и обстоятельств, в первую очередь обусловленных распадом Советского Союза и кризисными явлениями в экономике. Сегодня последствия кризиса проявляются в том, что экономика страны не получила в необходимом количестве подготовленной рабочей силы, молодых специалистов, особенно в технических сферах деятельности и отраслях высоких технологий. Ведь для того чтобы взрастить профессионалов, первоклассных инженеров, необходимы, помимо хорошей теоретической подготовки, практические знания и навыки, которые приобретаются в процессе кропотливого труда.
Крайне важно обратить пристальное внимание на выявление, сохранение и распространение уникального опыта работников старшего поколения среди молодых специалистов, учитывая, что качество высшего образования, на сегодняшний день желает много лучшего и не всегда отвечает потребностям работодателей. Процесс смены поколений в высокотехнологичных компаниях, таких как АО «Казахтелеком», порождает ряд серьезных проблем, и многие опытные топ-менеджеры пытаются предпринять необходимые меры.
АО «Казахтелеком» является ведущей телекоммуникационной компанией страны. Трансформация бизнеса под быстроизменяющиеся потребности клиентов резко повысила требования к сохранению и обмену знаниями. Поэтому кадровая политика АО «Казахтелеком» разработана с позиций развития человеческих активов, которые представляют собой запас знаний, навыков, способностей, психологические качества и личностные особенности работников, существующие в виде скрытого потенциала, непосредственно не принадлежащие компании, и реализуемые в процессе трудовой деятельности или проявляемые работником в зависимости от степени его мотивированности.
Компания располагает бесценным интеллектуальным капиталом, наши профессионалы уже сегодня делятся знаниями и опытом не только с работниками, но и со студентами вузов, которые изъявляют активное желание пройти производственную практику в филиалах компании. Совместно с корпоративным университетом – дирекцией «Академия инфокоммуникационных технологий» и Алматинским университетом энергетики и связи внедряется собственная корпоративная модель магистратуры, позволяющая обеспечить тесную интеграцию процесса обучения с практикой телекоммуникационной отрасли, повысить мотивацию к профессиональному росту и развитию работников Общества, участвующих в реализации магистерских программ.
Вместе с тем, перед нами стоят две серьезные проблемы: как сохранить опыт и знания в компании в условиях усиливающегося оттока профессионалов и максимально активно использовать их в бизнес-процессах, пока они работают. Ведь увольнения опытных работников, прежде всего по экономическим причинам, «старение» кадрового состава целых отраслей, отъезд ценных работников в другие страны ставит руководителей предприятий в очень трудное положение. Поэтому HR-менеджеры работают над созданием и внедрением разнообразных инструментов и технологий сохранения, распространения и накопления знаний.
В настоящее время надо говорить не просто об обучении или развитии персонала, а о менеджменте знаний и рассматривать его как важный элемент бизнес-стратегии, позволяющий кампании своевременно ответить на новые вызовы и возможности рынка. Эксперты отмечают, что управление знаниями приносит финансовые выгоды, иначе зарубежные компании не стали бы так активно использовать его на протяжении почти 20 лет. Согласно исследованию международной аудиторской и консалтинговой компании KPMG, руководители считали, что управление знаниями принесло их организациям существенные выгоды: 79% участников опроса отметили рост конкурентного преимущества компании, 75% выделили успехи в области маркетинга, 72% смогли улучшить качество услуг, предоставляемых клиентам, 64% респондентов добились инновационности, 63% связали с управлением знаниями рост прибыли.
Менеджмент «Казахтелекома» активно внедряет новые, апробированные HR-технологии, способствующие эффективному управлению знаниями, в частности успешно реализуется инновационный проект: HR-портал «mytelecom». Внутрикорпоративный портал – это социально значимый для работников ресурс, основная функция которого заключается в обеспечении коммуникаций. Это современный и эффективный инструмент корпоративного управления и общения, предназначенный для создания единого информационного пространства внутри компании, взаимодействия работников через форумы, блоги, опросы, голосования, обмен короткими сообщениями, видеоконференцию, а также инструмент создания виртуальных областей для поддержки различных проектов, обмена знаниями и информацией. Для нас это критически важно, учитывая географическую удаленность филиалов друг от друга.
Вся информация на портале упорядочена по различным разделам и темам, в частности, начинает функционировать Центр знаний, позволяющий поднять корпоративное обучение на качественно новый уровень с использованием интерактивных электронных средств. Здесь размещена самая разнообразная полезная и увлекательная информация, которая помогает пользователям повышать свой интеллектуальный и профессиональный уровень, расширять кругозор, обогащать духовный мир. Практикуется дистанционное обучение, создана корпоративная база знаний, разработаны мультимедийные программы, проводятся мероприятия по формированию инновационного мышления, различные конкурсы, стимулирующие выявление талантов.
В современной системе обучения большую популярность приобретают видеолекции, так называемые «вебинары», и в настоящее время осуществляется запись вебинаров топ-менеджеров компании, которые располагают богатым профессиональным опытом, знаниями и секретами мастерства. Видеоматериалы размещаются на внутрикорпоративном портале с различными степенями доступа не только для on-line-изучения обучающего материала, но живого его обсуждения, возможности оставить свои комментарии, дать оценку, задать возникающие вопросы и оперативно получить на них ответы, не отходя от рабочего места. Как говорили Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстралле: «Рабочее место должно быть не только гоночной трассой, но и заправочной станцией для мозгов. Чтение книги и прослушивание лекций должно совмещаться с улучшением рабочих процессов и общением с коллегами».
Связь между управлением знаниями и способностью компании создавать и распространять инновации очевидна, ведь инновационные процессы предполагают возникновение новых интересных идей и подходов на основе уже имеющегося опыта предыдущих поколений.
Научные исследования, ведущиеся в этом направлении в Канадском франкоязычном центре по информатизации организаций (Centre francophone d’informatisation des organisations – CEFRIO), привлекли особое внимание HR-специалистов. Его представитель, Жан-Мишель Виола предлагает решения, основываясь на теории управления знаниями. «Знания» он трактует, расширительно подразумевая под этим понятием не только совокупность сведений, но и умения и опыт. По его мнению, сегодня в данной сфере наиболее актуальными являются следующие вопросы.
Как сохранить ценные опыт и знания высококвалифицированных специалистов и просто добросовестных работников, уходящих на пенсию?
Как обеспечить обмен знаниями и опытом между сменяющимися поколениями работников?
Наконец, каков должен быть механизм, обеспечивающий преемственность и постоянство процессов обмена опытом и знаниями между поколениями в настоящем и будущем, чтобы избежать риска исчезновения достигнутого, потери целых пластов профессиональной культуры?
Считаем, что успешное решение этих и многих других проблем требует разработки целостной системы методов, основными из которых являются: мониторинг с использованием современных технологий контроля качества обучения, использование специального комплекса обучающих программ и мероприятий, создание действенной системы материальной и нематериальной мотивации.
Наряду с этим, специалисты рекомендуют организовывать передачу знаний и опыта уходящего поколения в два этапа. На первом этапе следует выявить накопленные знания и оценить их значение для конкретной компании. На втором этапе нужно продумать оптимальные варианты механизма их передачи в зависимости от актуальности и необходимости в соответствии с требованиями времени и потребностями бизнеса.
На наш взгляд, для казахстанской действительности национальным компаниям, помимо реализации двух перечисленных этапов, целесообразно сформировать сообщества отраслевых экспертов или команды лучших практик, являющихся носителями корпоративных и отраслевых интересов, знаний и опыта. Они активно используются в мировой практике управления знаниями, потому что позволяют объединять людей для общения и решения профессиональных задач на добровольных началах. Эксперименты по привлечению специалистов старшего поколения к решению этих задач свидетельствуют о рациональности такого подхода. Во-первых, это обеспечивает более эффективную и менее затратную передачу уникальных знаний и навыков. И, во-вторых, вырабатываются новые инструменты мотивации для старшего поколения. Это «зафиксированная» востребованность отраслевых экспертов и после ухода на пенсию.
Таким образом, налицо актуальная и архиважная проблема в системе управления знаниями, требующая безотлагательного решения и серьезных усилий не только компаний, которые располагают мощным интеллектуальным потенциалом, но и государства. Необходим общенациональный подход к решению этого вопроса, возможно, на уровне национальной идеи, если мы хотим создать конкурентоспособную экономику знаний с эффективным человеческим капиталом.
Современная цивилизация предложила миру новую модель экономики, где интеллектуальный капитал и эффективное управление инновациями обеспечивают прорыв страны в число самых развитых государств мира. Поэтому выработка новой идеологии и политики в области управления человеческими ресурсами, науки и инноваций с корпоративным взаимодействием всех участников процесса является основным приоритетом главной стратегии страны.
Как заметил один из гуру менеджмента Питер Друкер: «Будущее – за управлением знаниями, ведь знания сотрудников – единственный источник роста конкурентоспособности в будущем, потому что все остальные источники могут быть воспроизведены».