Как хороший сервис позволяет зарабатывать
А плохой – отпугивает клиентов Во время интервью многие руководители западных компаний, которые приезжали в Казахстан, чтобы...А плохой – отпугивает клиентов
Во время интервью многие руководители западных компаний, которые приезжали в Казахстан, чтобы познакомиться с возможностями для инвестиций, жалуются, что у нас совершенно не умеют предоставлять качественный сервис, что мешает развитию бизнеса. Действительно, отдача от инвестиций в сервис составляет в среднем 100%, для банков она еще выше – 170%, а в высококонкурентной среде эта цифра вырастает до 200%, пишет американский гуру сервиса Джон Шоул в своей книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество».
Еще сорок лет назад он начал говорить о том, что производительность сотрудников во многом зависит от их навыков работы с клиентом, а способность компании зарабатывать деньги зависит от впечатления, которое все сотрудники производят на клиентов. Астана даже на первый взгляд буквально «пропитана» плохим сервисом: начиная от дорожных полицейских, которые перекрывают дороги и создают пробки в час-пик, заканчивая крупными торговыми сетями и ресторанами, где персонал грубит своим клиентам и норовит приписать к счету как можно больше несуществующих заказов. Марина Лукьянцева, работающая с Джоном Шоулом в Service Quality Institute и живущая сейчас в США, любезно согласилась поделиться с читателями «Капитал.kz» своим опытом в сфере обучения качественному сервису.
- Марина, насколько тема сервиса сейчас актуальна в СНГ?
- Тема сервиса очень актуальна в России и странах СНГ. На какое-то время, в разгар кризиса, о сервисе перестали говорить, но с конца 2009 года он снова стал одной из основных тем.
Тенденция, которую я вижу сегодня в России, – интерес к сервису со стороны госструктур. Например, запускается проект «Москва гостеприимная», о клиентоориентированной политике наконец-то заговорила «Почта России». Это существенное изменение.
Кроме того, наблюдается всплеск интереса к сервису в банковской сфере. Еще в 2008 году компания Service Quality Institute начала сотрудничество со Сбербанком России. Думаю, можно назвать этот проект одним из первых в сфере сервиса, когда клиентом выступала такая большая структура с господдержкой.
Мы работали со Сбербанком, «Евросетью», «Вимм-Билль-Данном» и другими компаниями. Главное изменение в том, что компании серьезно задумались о сервисе. Мы постоянно отслеживаем наших клиентов, видим, что они продолжают работу по повышению уровня сервиса, продолжают обучение сотрудников, ищут новые, в том числе и высокотехнологичные, способы повысить обслуживание. Это радует. Ну и, конечно, главные оценщики нашей работы – клиенты наших клиентов. Если они чувствуют разницу, значит, что-то действительно изменилось.
Ожидаемо, интерес к сервису выше в странах с развивающейся экономикой. Мы видим большой потенциал на рынках России и стран СНГ. Во-первых, ниша полностью еще не занята, во-вторых, присутствует недостаток качественных обучающих материалов, в-третьих, ментально люди уже готовы биться за сервис как клиенты, но не готовы еще полностью быть приверженными идеям сервиса как поставщики услуг. Есть поле для развития, и нам это очень интересно.
- Джон пишет, что даже в Америке, в стране, которую мы считаем эталоном сервиса, есть с ним проблемы. Каково Ваше личное впечатление?
- Проблемы с сервисом есть везде. Могу вспомнить немало примеров, когда здесь, в США, сервис был плохим, и даже очень плохим. Однако были и совершенно потрясающие и удивительные для меня случаи: месяца через два после переезда я отправилась в магазин за новым фотоаппаратом, выбрала подходящую модель, но оказалось, ее не было на складе. Образец с витрины не продавался. Я была уже готова посмотреть другие варианты, как продавец буквально ошарашил меня тем, что предложил более дорогую модель по стоимости той, которую я первоначально выбрала, в качестве компенсации. И это при том, что более дорогой вариант был и так уже со скидкой (шли рождественские распродажи), я не жаловалась – в моем представлении отсутствие чего-то не было такой уж большой бедой. Но что поразило меня больше всего, так это скорость принятия решения: продавец не ходил советоваться с менеджером, а сразу предложил мне компенсацию. Конечно, я согласилась, покупка была совершена, и этот фотоаппарат исправно служит мне до сих пор.
- Что, на Ваш взгляд, не хватает нашему, «советскому» сервису. Да и вообще, есть ли он у нас, в СНГ, этот «сервис»?
- Мне кажется, «советскому» сервису не хватает позитивного отношения людей друг к другу и сервисной ментальности. Мы часто привыкли, особенно старшее поколение, что хороший сервис существует только для элиты и за большие деньги. А это не так. Сервис должен быть везде и для всех.
Мы еще воспринимаем сервис как некое добавление к качеству товаров, ценам и т.д., а для американцев это просто обязательный элемент. Я заметила, что даже десятилетние дети, наблюдая, как их обслуживают в ресторане или кинотеатре, могут потом сказать родителю: «Это был плохой сервис». Они уже понимают разницу между плохим и хорошим обслуживанием.
По своему опыту могу сказать, что нужно еще научиться на хороший сервис реагировать и отвечать тем же, когда продавщица в супермаркете одаривает вас голливудской улыбкой, спрашивает, как дела, и желает хорошего дня. Для качественных изменений в обществе сервисное поведение должны демонстрировать и поставщики услуг, и клиенты. Кстати, одна из книг Джона Шоула называется «Клиент – это начальник», и написана она как раз для клиентов: в ней Джон учит правильно вести себя клиента, чтобы получать больше за свои деньги.
- Насколько важно компании трезво себя оценивать? Джон Шоул пишет – часто компании находятся в счастливом неведении относительно уровня их сервиса: клиенты разбегаются, а фирма даже не знает. Как компании определить, что пора об этом думать? Когда вообще возникает необходимость повышения качества услуг и обучения персонала?
- От трезвой оценки зависит очень многое. Действительно, как пишет Джон, многие компании пребывают в счастливом неведении относительно уровня предоставляемого сервиса. Последние несколько лет очень популярны стали опросы клиентов и оценка удовлетворенности. Это хорошо. Главное, чтобы эти исследования проводились независимой стороной, иначе показатели могут быть сильно завышены, бюджет потрачен, все успокоятся, но проблемы останутся. Сегодня у компаний есть очень мощный инструмент коммуникации с клиентом – интернет и социальные сети. Ежедневно тысячи, если не миллионы клиентов во всем мире, делятся своими впечатлениями о сервисе, и компаниям легко это отслеживать. Картина получается довольно объективная: клиенты часто указывают на конкретные недостатки, над которыми нужно работать.
На самом деле, в идеале начинать задумываться о сервисе нужно еще на этапе бизнес-плана. Как правило, чем выше конкуренция на рынке, тем критичнее уровень сервиса для жизнеспособности компании. В реальности мы часто сталкиваемся с компаниями, которые вспоминают о сервисе тогда, когда начинаются серьезные проблемы. Тогда они приходят к нам и просят провести чудодейственный тренинг, чтобы разом этим проблемы решить. Так не бывает: сервис – это ежедневная работа, и обучение персонала должно быть постоянным.
- Марина, способными оказывать высокий сервис рождаются или все-таки этому обучают?
- Интересный вопрос. Мы пришли к выводу, что некоторые люди рождаются с предрасположенностью к сервису. Это такие «гении сервиса» от природы. Однако много случаев, когда обучение и мотивация раскрывают людей, делают их клиентоориентированными. Есть и такие, которых изменить нельзя, и с ними, к сожалению, нужно расставаться.
Наш президент, Джон Шоул, часто говорит о том, что сервис – это и навык, и искусство, а еще это особая философия и ментальность. Можно научить человека улыбаться, здороваться и желать приятного вечера, и он будет повторять заученные слова, как робот. Сервис – больше чем навык. Это отношение. Вот когда у человека в голове созреет понимание, почему он должен так вести себя с клиентом, и что это даст лично ему, вот тогда и начинаются качественные изменения.
- Какие системы и программы Вы предлагаете? Они одинаковы во всем мире или Вы адаптируете их к каждому региону?
- Отличительная особенность Service Quality Institute в том, что мы предлагаем не отдельные программы, а систему, так называемый план по внедрению культуры обслуживания. Он рассчитан на 3 года и включает 10 тренинговых программ и мотивационных кампаний. Обучение персонала проводится не реже, чем раз в 4 месяца, и каждый раз это новая программа. Это очень важно. Второй важный момент – обучение всего персонала. Только так можно добиться существенных изменений.
В целом у нас более 20 сервисных программ для сотрудников и менеджеров, и часть этих программ – отраслевые. У нас есть программы для офисных служащих, ритейла, сферы образования, здравоохранения, госструктур и т.д. У нас клиенты из самых разных сфер – от медицинских центров до страховых компаний. Мы обучали даже американскую армию.
- Насколько вложения в сервис окупаются? Есть ли у Вас какие-либо свежие цифры?
- Вложения в сервис окупаются, и если сравнивать их с вложениями в рекламу, возврат на инвестиции получается намного выше при меньших затратах. Если мы сравним рекламу и сервис, то главное отличие будет в том, что реклама привлекает новых клиентов, а сервис помогает удерживать существующих и создавать позитивное сарафанное радио, что, по сути, является рекламой с высокой степенью доверия со стороны потенциальных клиентов. Таким образом, получается, что удержать клиента не только дешевле, но и выгоднее, чем привлечь нового.
- Какое, на Ваш взгляд, будущее у сервис-менеджмента?
- Сервис-менеджмент будет развиваться, в этом нет сомнений. Думаю, он станет еще более технологичным, но при этом будет развиваться культура сервиса, сервисного отношения друг другу. Мы много работаем с отношением людей и пытаемся объяснить, что нет ничего постыдного в обслуживании других. Сервис – это не плебейская позиция, но и не позиция превосходства, когда сотрудник позволяет себе обращаться с клиентом так, как ему вздумается. Сервисная культура построена на уважении, прежде всего к себе, позитивном отношении к своей работе и понимании того, что клиент – это именно тот человек, от которого зависит ваша зарплата.
- Какой он в целом – идеальный сервис?
- Тут я вспомню любимые слова Джона Шоула: «Сервис – это не то, что думаете о нем вы, а то, что думает о нем ваш клиент». Иными словами, стандарты задает клиент, а нам нужно уметь его слушать и делать на ступень лучше. Вот тогда и будет идеальный сервис.