Продавец – продает, управленец – растет,
или как выработать собственную стратегию отношений с коллективомСтатистика, статистика и еще раз статистика. Такой подход должен...или как выработать собственную стратегию отношений с коллективом
Статистика, статистика и еще раз статистика. Такой подход должен выбирать предприниматель в управлении персоналом, заявил бизнес-тренер и консультант Андрей Галунин, работавший с компаниями Kazakhmys, «Коммеск-?мір», Казкоммерцбанк, на «Стартап-форуме КАЗКА 2012».
По его словам, персонал должен подвергаться интенсивному контролю по каждому действию со стороны начальства. Тренинги по усилению продаж среди подчиненных эффективны лишь для тех, кто и без того неплохо с этим справляется. Сотрудника необходимо спрашивать по факту, по поводу проделанной работы. Г-н Галунин полагает, что должна быть вычислена статистика работы, иначе многие трудятся вполсилы, и, как следствие, уровень продаж оставляет желать лучшего. Количество проданного товара также должно подсчитываться. Ведь «того, что не подсчитано – невозможно понять».
В то же время эксперт подчеркивает, что «у большинства компаний нет определенной последовательности действий по продажам, не разработана для этого конкретная стратегия». Управленец в этом плане должен создавать «определенность» для персонала, четко объяснив, какими действиями достичь результата. «Если перед персоналом стоит задача продать крупную партию товара, важно разбить продажи по времени, учитывая сезонность, так как в разное время года спрос то растет, то уменьшается», – советует г-н Галунин. Такой подход позволит упростить и конкретизировать стоящую перед подчиненными задачу.
В ходе своего выступления в рамках «Стартап-форума КАЗКА 2012» он затронул вопрос того, что тот начальник, который надеется найти инициативного сотрудника, который все возьмет в свои руки – обречен на провал. Так как из общего количества персонала только 10% отличные работники, еще 10% – хронические «лодыри», которые никогда не будут работать хорошо, а оставшиеся 80% – будут активно трудиться, если сама система будет работать, а если произойдет разлад – по инерции, расслабятся.
Мотивация при продажах играет первостепенную роль. Персонал, по мнению Андрея Галунина, мотивирован достаточно сильно, когда вероятность хорошего результата составляет 50%. Когда же вероятность – 100%, персонал, не сомневаясь в успехе, перестает «напрягаться».
Для усиления мотивации, по словам Анны Пацюк, директора группы компаний «Розница.kz», руководителю необходимо создать правильно организованную систему материального стимулирования подчиненных, причем не только за количественные показатели, а еще и за хорошее обслуживание. «Когда вы платите сотрудникам за сервис, вы платите за то, что будет с вашей компанией завтра», – заявила г-жа Пацюк.
Кроме этого, эксперт подчеркнула, что компания, для успешного функционирования на рынке, должна ввести правильные стандарты обслуживания, ориентированные на собственную концепцию. «Для того чтобы стандарты четко работали, необходимо правильно обучать персонал и затем проводить аттестацию, которая поможет выявить сотрудников, нужных компании», – поясняет Анна Пацюк.
«Все помнят про качество продукта, забывая про качество общения, которое является важным фактором достижения лояльности клиентов. А лояльность – это пятый этап развития отношений «продавец-покупатель», перед которым существуют привлечение, завоевание, продажа и удержание», – считает директор группы компаний «Розница.kz». Лояльный клиент, рекомендуя знакомым заведение, помогает совершить три этапа, а именно: привлечение, завоевание и продажу. Следовательно, узнаваемость бренда напрямую обусловлена количеством лояльных клиентов. А уровень лояльности на 68% зависит от качественного обслуживания, на 14% от продукта, на 9% от конкуренции и на 4% от внешних факторов.
Сегодня, в век информации и новых технологий, людьми, по-прежнему, движут эмоции. И предпринимателям, открывшим свой бизнес, важно понять, что получившийся результат продаж прямо пропорционален отношению продавцов к потребителю.
Менталитет вносит значительное отличие между процессом продаж в нашей стране и западных странах. Ведь за границей, зачастую, продавец вежлив и обходителен со всеми клиентами. У нас же продавец, оценивая тугость кошелька, «улыбается» только тем, кто, на его взгляд, готов оставить в заведении приличную сумму. И это, порой, очень обижает клиента и вызывает отторжение к компании, хотя здесь, по сути, видна вина не продавца, а неправильной стратегии, выбранной руководителем. Недовольные клиенты превращаются в «критиков», и если их уровень достигает 50%, то, даже имея долю лояльных клиентов 30%, компания терпит убытки, так как уровень продаж заметно снижается.
Нахождение собственной, правильной, стратегии, на которую уйдет в среднем 1,5 -2 года – важный фактор для компании, желающей выйти на новый уровень – уровень признания. Только после этого у компании есть шанс получить статус бренда.
Татьяна Киселева
При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции.