История создания Halyk Bank. Часть 5: О финансовом супермаркете, IPO, экспансии, мировом кризисе

В текущем году крупнейший финансовый институт Казахстана Halyk Bank отмечает 100-летний юбилей. Точкой отсчета истории банка принято считать дату открытия первой сберегательной кассы на тот момент в городе Актюбинске (ныне Актобе) – 1923 год.

Известно, что в середине 90-х прошлого столетия, после распада СССР, банковская система, как и вся экономика РК, переживала переломный период. В свою очередь Народному банку, имеющему самую разветвленную филиальную сеть в стране, приходилось выстраивать все механизмы с нуля и заново закладывать фундамент для развития.

Как это происходило и что этому предшествовало? Об этом мы запускаем серию интервью на сайте Kapital.kz с экс-председателями правления Halyk Bank.

Сегодня своими воспоминаниями поделился известный финансист Григорий Марченко, который занимал пост председателя правления Народного банка Казахстана с 2005 по 2009 год. Именно в это время банк вывел на рынок уникальные продукты, многие из них были новы не только для Казахстана, но и для Центральной Азии. В декабре 2006 года банку удалось выйти на IPO на LSE. Спрос на его бумаги превысил предложение более чем в 23 раза. Известный финансист также рассказал, почему в 2005 году он решил уйти с госслужбы в Народный банк, об особенностях экспансии банка на другие рынки и как консервативная стратегия фининститута помогла ему выдержать шторм на мировых рынках.

- Григорий Александрович, после ухода с госслужбы вы «объявили на себя тендер». Почему вы согласились стать председателем правления Народного банка?  

- Начну с истории. Когда приступил к работе в Нацбанке впервые, в 1999 году, поставил задачу – повысить доверие казахстанцев к банковской системе. Тогда, согласно экспертным оценкам, около 1,5 млрд долларов обращалось вне банковской системы Казахстана, половина из них – это были накопленные населением деньги, которые оно хранило дома. Оставшаяся половина – средства, которые использовались для оплаты покупок, так называемый «черный нал». В то время, если помните, я пообещал президенту страны сбрить бороду, если объем депозитов в банковской системе увеличится до 1 млрд долларов. Многие, наверное, уже забыли, что на тот момент сбережения населения в банках не превышали 340 млн долларов.

Еще одна инициатива, которую мы реализовали в 1999 году - была создана система гарантирования депозитов. Также банки на законодательном уровне обязали сохранять банковскую тайну. Все эти меры позволили нам возобновить доверие населения к банкам, оно стало размещать свои средства на депозитах. В настоящее время объем вкладов в банках уже достиг 30 млрд долларов.

И вот в 2004 году, после ухода из Нацбанка, я объявил на себя второй тендер по работе, который как раз и выиграл Народный банк. Теперь уже у меня была идея спроецировать работу, которая была реализована в Нацбанке, в коммерческом банке. И буквально сразу же, как только я приступил к своим обязанностям, донес эту мысль до акционеров банка. У меня было два посыла: диверсифицировать географию присутствия банка в разных странах и сделать его финансовым супермаркетом.

- Почему вы выбрали именно такой путь?

- Дело в том, что когда крупный коммерческий банк опирается только на свою филиальную сеть, для него создается недостаточно устойчивая платформа. А при выходе в другие страны банк может балансировать. Например, экономики таких стран, как Казахстан, Россия и Азербайджан, в значительной степени зависят от объема добычи нефти и соответственно достаточно хорошо могут на этом зарабатывать в период роста цен на сырье. А вот экономики Монголии, Грузии и Узбекистана опираются на другие секторы. В тот период, когда котировки на нефть проседают – эта ситуация становится чувствительна для экономик первой группы стран, а для второй группы – наоборот. Поэтому и пришла идея расширить географию присутствия банка.

Также мне хотелось сделать из Народного банка финансовый супермаркет. Эта идея была основана на опыте США. Согласно исследованиям, за которыми я наблюдал несколько лет, если человек пользуется в банке только одним продуктом, например депозитом, он может обслуживаться в нем в среднем 8-9 месяцев. И если какой-то из банков предложит ставку по вкладу выше, то человек перейдет к нему. А вот если он пользуется в банке 1 и более продуктами, ему захочется поменять банк только в случае переезда в другую страну. Например, если у человека открыт в одном банке депозит, есть ипотека, карточка, а если он еще и предприниматель и взял заем на бизнес-цели, оборудование в лизинг, то он вряд ли захочет менять банк.

Поэтому в рамках группы Халык было принято решение создать компании, каждая из которых предлагала бы различные финпродукты. И мы основали лизинговую, две страховые компании: по страхованию жизни и общего страхования и так далее. Таким образом, мы стали диверсифицировать свою деятельность не только географически, но и на финансовом рынке. При этом мы продолжали использовать сильные стороны Халыка – его большую филиальную сеть.

- Какие проекты банк с вашим приходом реализовал одним из первых на рынке?

- Мы первые на рынке внедрили систему электронной очереди. Потому что очереди были в то время одной из главных проблем в банках, в том числе и нашем. Некоторые участники рынка тогда предполагали, что наша затея пустая и не имеет никакого смысла. Но мы решили все-таки попробовать и не прогадали. Мы переоборудовали все филиалы, установили там специальное табло. Теперь, когда человек заходил в банк, ему не нужно было толпиться в очереди, уточнять, кто же крайний и переживать, что он может пропустить свою очередь. Достаточно было взять талон с номером и следить за табло.

Этим проектом занимались мои заместители: Марат Заиров и Марат Сатубалдин. А уже после нас другие банки стали тоже постепенно внедрять у себя электронные очереди.

Также мы первые из банков стран СНГ подключились к китайской платежной системе – China UnionPay. Это был 2006 год. На банковском рынке было мнение, что мы сделали опрометчивый шаг, ведь другие банки делали ставку на платежную систему American Express. Но в итоге мы и здесь не прогадали.

- Почему вы все-таки решили работать с UnionPay?

- В 2005-2006 годы был достаточно ощутимый приток граждан Китая в Казахстан, и, естественно, они пытались воспользоваться своими платежными картами при покупке товара. А на тот момент ни один из наших магазинов не принимал такой «пластик». Тогда же нам и пришла идея начать сотрудничество с UnionPay. Мы стали размещать наши pos-терминалы в тех торговых точках, которые часто взаимодействовали с китайскими гражданами, делающими покупки. Наша инициатива значительно облегчила их работу, и они стали генерировать больше выручки. После нашего успешного опыта другие банки только через несколько лет стали подключаться к UnionPay.

Кроме того, мы пытались сделать так, чтобы казахстанцы, отправляющиеся в КНР, также могли бы пользоваться картами китайской платежной системы. Это было очень важно, таким образом, мы давали доступ нашим гражданам к платежным операциям. Они смогли рассчитываться в магазинах Китая, обналичивать средства в банкоматах. Ведь банкоматы Китая не принимали карты с четырехзначным ПИН-кодом, который был у карт Visa или Master Card. Банкоматы КНР работали только с картами, имеющими шестизначный ПИН-код.

- Также вы запустили переводные операции с карты на карту: Card to card…

- Да, владельцы платежных карточек Народного банка получили возможность переводить деньги друг другу через банкоматы нашего банка, в том числе за границу. Причем в любое время суток. Это была первая система переводов денег через банкомат на территории Казахстана и Центральной Азии.

С помощью Card to card родители осуществляли переводы своим детям, которые учились в России. Стоимость таких операций была ниже по сравнению с тарифами за переводные операции платежных систем, которые на тот момент работали. К нам в банк даже звонили родители студентов и благодарили нас за этот продукт.

- Когда вы заняли кресло главы Народного банка, к вам наверняка присматривались…

- Присматривались, и это правильно. Когда впервые пришел в Нацбанк, на меня смотрели критически. Но спустя время сотрудники банка стали видеть мою работу, и все поменялось. Знаете, в Народном банке ко мне было больше внимания, когда я приходил работать в субботу и заставлял это делать других – до этого такой традиции в банке не было.

Немаловажный шаг, который я сделал, придя в Халык - мы исключили в банке конфликт интересов. Один из руководителей банка, который отвечал за внедрение IT-продуктов, был совладельцем компании, которая как раз внедряла у нас IT-решения. Так вот я поставил условие, чтобы до моего прихода в банк его уже не было – и мою просьбу выполнили. Это был не единичный случай, кто-то уходил по своему желанию, видя, что в банке не приветствуется конфликт интересов. У меня ведь тоже не было никаких бизнесов, и я не собирался их запускать.

Придя в банк, я сразу же отказался возглавлять кредитный комитет в течение года. Никто не ожидал от меня такого шага, все были очень удивлены. Но я пытался донести до руководства, что моя задача – наладить работу банка, его бизнес-процессы. Заниматься кредитами мне было неинтересно. Временно возглавить кредитный комитет мне пришлось только после того, когда произошел трагический случай. В декабре 2006 года в 35 лет от онкологии скончался один из моих замов Кожахан Абенов, который как раз и возглавлял кредитный комитет.

- В декабре 2006 года Народный банк провел IPO на LSE, на котором привлек 748 млн долларов. Идея о проведении IPO была вашей?

- Идея об IPO исходила изначально от Кожахана Абенова еще в 2005 году. Тогда мы проводили множество переговоров, но именно предметные были с двумя крупными европейскими банками, которые хотели стать нашими стратегическими партнерами. Структура сделки была более-менее согласована. Идея заключалась в том, что сначала они планировали приобрести 25%, а через три года еще 25%+1 акция. Но они так и не договорились по цене с акционерами банка. Дело в том, что никто из западных инвесторов не хотел быть портфельным инвестором.

Нам удалось разместить свои акции в виде глобальных депозитарных расписок (GDR) в рамках IPO по верхней границе ценового диапазона – 16 долларов за GDR. В течение пяти недель при проведении IPO наш банк был самым дорогим в мире по показателю Price to Book Value (отношению рыночной цены акции к балансовой стоимости – Ред.). По цене размещения коэффициент оценки банка к предполагаемой балансовой стоимости на конец 2006 года составил около 6,17. Но в январе 2007 года на IPO вышел румынский банк с показателем 6,25, и только тогда мы перестали быть самым дорогим банком. Кстати, в то время стратегические инвесторы Халыка оценивали его Price to Book Value на уровне не более 3,2. То есть мы превзошли ожидания инвесторов.

- По цене размещения спрос на GDR превысил предложение примерно в 12 раз, а общий спрос превысил предложение более чем в 23 раза…

- Да, спрос был огромный. Мы правильно сделали, что вышли на LSE именно в первой неделе декабря. Если бы мы провели IPO в январе или даже после 15 декабря – это было бы бессмысленно. В апреле-мае на IPO планировали выйти несколько румынских, российских банков, банки с Ближнего Востока, казахстанский БТАБанк. Если бы мы промедлили, спрос на наши бумаги со стороны инвесторов был бы размазан: нас стали бы сравнивать с другими, оценивать. А так мы оказались в декабре 2006 года практически одни на рынке первичного размещения на LSE.  

- Около 33% инвесторов, участвовавших в IPO, были из Великобритании, 20% - с Ближнего Востока, 18% - из США…

- Верно, и эта структура спроса нас удивила. Наши роуд-шоу и практически все встречи проходили с европейскими и американскими инвесторами, встречи с инвесторами из Юго-Восточной Азии были единичны. Мы с командой посетили Женеву, Лондон, Франкфурт-на-Майне, Бостон, Нью-Йорк и Лос-Анджелес, а почти четверть спроса пришлась на арабских инвесторов. Для нас это было удивительно – мы не делали ставку на Ближний Восток. Если бы мы могли предполагать, что со стороны инвесторов из этого региона будет огромный интерес к банку, мы могли бы на неделю съездить в ОАЭ, Кувейт с роуд-шоу и разместить там оперативно весь наш объем. Хотя, возможно, этого бы не произошло, потому что инвесторы с Ближнего Востока могли идти вслед за спросом со стороны европейских и американских инвесторов.

- Предположу, что у вас был напряженный график встреч…

- Мы по 5-6 часов вели переговоры с инвесторами, они несколько раз прилетали к нам на своих частных самолетах. Во время роуд-шоу мы проводили по 6 встреч в день, мой телефон разрывался от звонков. Наш график был настолько плотным, что нам приходилось обедать в машине сэндвичами. Интерес со стороны инвесторов был настолько высок, что мы распределялись с моими заместителями по городам или по инвесторам.

Самая тяжелая работа, которая нам предстояла – урезать заявки. Один из крупных инвесторов разместил заявку на 50 млн долларов, но мы ему одобрили только 10 млн, так как совокупный спрос на бумаги был огромный. И те инвестиционные банки, которые с нами на тот момент работали, хотели своим инвесторам дать побольше бумаг. Мы проводили три раунда по отсечению заявок, так как спрос на GDR был огромный.

Знаете, даже наши lead-менеджеры (андеррайтеры, контролирующие весь процесс предложения бумаг на IPO – Ред.) не верили, что мы разместим бумаги с Price to Book Value на уровне 6. Они предполагали, что этот показатель будет в пределах 4,5-5. Я даже предложил пари сотруднику одного из наших андеррайтеров Credit Suisse. Он верил, что Price to Book Value не превысит 4,5, а я был уверен, что мы достигнем отметки в 5,5. В случае моего проигрыша я предложил поставить на кон мой дом в Алматы, а он взамен поставил бы свой – в Лондоне. Но он побоялся и отказался от пари! Получается, что я бы выиграл.

- Почему для проведения IPO выбор пал именно на LSE?

- В тот период многие компании, фининституты двигались в Лондон. Именно там была самая большая концентрация ресурсов на развивающиеся рынки. Доступ на Гонконгскую фондовую биржу компаний из стран бывшего СССР технически стал возможен только в 2007 году. Российские коллеги предлагали нам размещаться на Московской фондовой бирже, но мы не пошли этим путем.

- Что дало IPO банку?

- Средства, привлеченные за счет размещения в Лондоне, мы направили на развитие банка. Но самое главное - о нас не только узнал международный рынок, мы были на нем признаны. Народный банк на протяжении пяти недель был самым дорогим банком в мире. Таким образом, рынок признал нас как самый продвинутый фининститут, а мы еще раз убедились в правильности нашей стратегии развития.  

Не многие знают, что весной 2008 года, когда уже бушевал мировой финансовый кризис, все рынки лихорадило, мы проводили размещение облигаций банка в Лондоне. Причем нам удалось это сделать дистанционно. Когда мы были с одним из моих заместителей Дауреном Карабаевым в Пекине, нам позвонили наши lead-менеджеры и сообщили, что появилось «окошко» и нам можно размещаться. То есть мы буквально разместились по телефону, без дополнительных роуд-шоу, потому что вся юридическая документация была у нас уже готова. Это говорит о том, что после выхода на IPO рынок испытывал к нам доверие как к серьезному институту, который всегда отвечает по своим обязательствам. Ведь если вспомните, в тот же период КМГ размещал свои еврооблигации на LSE, тогда цена на нефть достигала 120 долларов за баррель. То есть в то время, когда банковский сектор проседал, нефтяной еще находился практически на пике. Так вот нашему частному банку удалось разместить бумаги лучше, чем государственной компании КМГ.

- Вы уже упоминали, что решили диверсифицировать географию присутствия банка. Какие рынки для вас на тот момент были привлекательны?

- Изначально мы хотели присутствовать в Грузии и Азербайджане. Также у нас был план по выходу на рынки Узбекистана, Украины, Беларуси, Монголии и Китая. В Кыргызстане и Таджикистане дочерние банки уже были.

- Почему вам были интересны именно эти рынки?

- Все эти страны схожи с нами по менталитету. Благодаря тем изменениям, которые были проведены в Халыке в конце 90-х - начале 2000-х годов, банк имел обширную и стабильную базу фондирования, в том числе за счет IPO. Поэтому если бы мы, например, в то время вышли на рынок Узбекистана, то могли бы с легкостью привлекать ресурсы на внешних рынках. Такой возможности не имели БВУ Узбекистана, ресурсы на внешних рынках в то время мог привлекать только центральный банк этой страны. 

Если же рассматривать страны Кавказа, то для нас были интересны Грузия и Азербайджан. Но в Азербайджане у нас не получилось открыть «дочку», в отличие от Грузии. И тут быстро запустить бизнес нам помог мой советник Иване Вахтанашвили, он был ранее заместителем председателя Национального банка Грузии, мы были знакомы с 2002 года. Он вначале возглавлял нашу «дочку» в России ДБ «Хлебный» в Челябинске, и когда мы приняли решение выйти на грузинский рынок, он уже стал председателем совета директоров нашего дочернего банка «Халык Банк Грузия». И мы с его помощью привлекли сотрудников в наш дочерний банк, так как там практически весь документооборот, как и коммуникации, был на грузинском языке.

- Расскажите, почему все-таки не получилось выйти на рынок Китая…

- На этот процесс повлияли регуляторные требования КНР, о которых мы изначально не знали.  Чтобы прощупать рынок, сначала мы посетили Пекин, так как нам сообщили, что основные решения по регистрации банка принимаются там. А позже нам сообщили, что центр принятия решений сместился в Синьцзян-Уйгурский автономный район. Но когда мы проконсультировались, выяснилось, что на тот момент для открытия дочернего банка в КНР головному банку нужно было иметь активы в размере не менее 10 млрд долларов. У нас на тот момент такого объема активов не было. Чтобы достичь этой планки, мы стали рассматривать вопрос объединения с каким-либо банком Казахстана. Мы сделали предложение Банку ЦентрКредит. Его акционеры сначала дали согласие на сделку, а потом все-таки изменили нам с корейским Kookmin Bank.

- Почему не удалось получить лицензию на банковскую деятельность в Монголии?

- Это интересная история. У меня был там друг Очирбатын Чулуунбат, с 2000 по 2006 год он возглавлял Центральный банк Монголии. И он подсказал нам, что для открытия банка сначала необходимо было открыть финансовую компанию, которая бы определенное время проработала на рынке. И уже после можно было получить банковскую лицензию. Это было обязательное условие для любого открывающегося банка.

Мы так и сделали, в декабре 2007 года зарегистрировав на территории Монголии компанию ТОО «Халык Астана Дорнод». А вот в тот момент, когда нам нужно было получать банковскую лицензию, я уже не работал в Народном банке. Поэтому о причинах, которые повлияли на решение не открывать банк в Монголии, мне неизвестно.

- В Украине вы также хотели открыть дочерний банк. Почему не вышло?

- Мы дважды съездили в Украину, чтобы прицениться к тем банкам, которые можно было бы приобрести. Хотя у меня было предчувствие, что нам не стоит покупать украинские активы. И как оказалось, интуиция меня не подвела.

Целый ряд западных банков приобрели украинские банки по 4-4,5 Price to Book Value. И прогадали! Мы же в то время не видели в Украине банков, которые нам были бы интересны и продавались бы по рыночной, адекватной цене. А те, что были выставлены на продажу - стоили слишком дорого. Понимаете, все эти переговоры проходили в 2006-2007 годах, еще до начала мирового финансового кризиса. Тогда все рынки были на подъеме и все искренне считали, что так будет и в дальнейшем. Между тем я все время говорил, что все может круто измениться, ведь экономика в целом циклична: после пиков обычно следует падение рынков. Именно поэтому Народный банк с середины 2006 года не инвестировал свои средства в недвижимость, строительство зданий в Астане и Алматы. Уже тогда было понятно, что цены на недвижимость были неадекватны, завышены. Об этом я неоднократно говорил.

У меня даже была встреча с Нурсултаном Абишевичем, где он пожурил меня за то, что мы не вкладываемся в молодую столицу. Но когда пузырь на рынке недвижимости в 2007-2008 годах лопнул – для всех это был шок. У меня же было ощущение, что так произойдет. Народный банк, как крупный розничный банк, всегда  придерживался консервативной политики. И время показало, что это была правильная стратегия. Те же банки, которые выбрали агрессивную политику, уже исчезли с рынка.    

-  В 2007-2008 произошел ипотечный кризис в США, который впоследствии перерос в мировой финансовый кризис. Он привел не только к обвалу фондового рынка, но и к банкротству крупных банков. Как Халык переживал это кризисное время?

- Для нас этот период прошел более гладко, чем в других банках. Например, проблема в БТА Банке, Альянс Банке и Казкоммерцбанке заключалась в том, что доля внешних заимствований в них превышала 60% пассивов. И они не могли ответить по своим обязательствам, выраженным в долларах. Поэтому в 2009 году государству пришлось вводить режим ручного управления данными банками. Правда, Казком два года продержался, но потом пришлось проводить реструктуризацию внешних обязательств банка. Ведь помимо высокой доли внешних заимствований, 70% его кредитного портфеля обеспечивалось именно недвижимостью, которая в 2007-2008 годах резко подешевела.

Мы же в Народном банке не делали ставку на внешние заимствования, их доля в пассивах банка не превышала 30%, оставшаяся часть пассивов приходилась на депозиты населения, облигации, выпущенные на внутреннем рынке, средства на счетах и так далее. К тому же мы не так активно инвестировали в недвижимость, поэтому и выстояли. Хотя в 2006 году Халык мог бы наращивать вложения в строительство, привлекать внешнее финансирование – ведь у нас были достаточно высокие рейтинги.

- Григорий Александрович, думаете ли вы над тем, чтобы вернуться в корпоративный сектор?

- Нет, не думал над этим. Если бы хотел уйти в корпоративный сектор, то сделал бы это еще несколько лет назад.

Продолжение следует...