1. Главные новости
›
2. Эксперты

Сейчас «Казахтелеком» совершает квантовый скачок длиной в три года

О начале масштабной программы трансформации «Орлеу» в «Казахтелекоме» было объявлено весной 2014 года. Это большой проект, подразумевающий перестройку многих внутренних процессов, оптимизацию корпоративной структуры и, самое главное, изменение мышления сотрудников. За три года было реализовано немало мероприятий, направленных на улучшения, внедрен ряд изменений, которые уже принесли финансовый и качественный эффект. Подробнее рассказать о том, что уже сделано и какие шаги еще предстоит осуществить, «Капитал.kz» попросил Сергея Назаренко, управляющего директора по программе модернизации АО «Казахтелеком».

— Сергей Александрович, могли бы вы подвести итоги третьего года трансформации? Какими результатами уже можете гордиться?

- Действительно, все началось в мае 2014 года после принятия Долгосрочной стратегии развития АО «Казахтелеком», которая нацелена на увеличение акционерной стоимости компании более чем в 2 раза. Ее ключевым элементом является реализация масштабной и комплексной программы трансформации «Орлеу», в рамках которой мы, во-первых, нацелены на укрепление позиций в потребительском сегменте за счет продвижения пакетных предложений телекоммуникационных и прочих услуг домохозяйствам. Во-вторых, планируем развитие мобильного бизнеса и конвергентных услуг. В-третьих, нацелены на сохранение лидерства в корпоративном сегменте за счет расширения продуктовой линейки, перехода к сегментоориентированному подходу организации продаж и обслуживания, дальнейшего развития операторского бизнеса. В-четвертых, мы планомерно повышаем эффективность бизнеса нашей компании через совершенствование процессов и корпоративной культуры. Одним из результатов полного внедрения Программы трансформации будет повышение производительности труда.

Нам удалось значительно повысить эффективность бизнеса за счет централизации отдельных функций, например, путем создания общих центров обслуживания (ОЦО) по кадровому делопроизводству, расчету и начислению заработной платы. Также был создан Единый центр управления сетями телекоммуникаций (ЕЦУС). ОЦО взяли на себя весь функционал по выполнению транзакционных функций, соответственно, в сфере кадров и начисления заработной платы как в центральном офисе компании, так и в 20 филиалах. Были оптимизированы процессы и исключено дублирование задач. До создания ЕЦУС мониторинг сети выполняли разные подразделения региональных филиалов АО «Казахтелеком». Специалисты на местах контролировали инфраструктуру лишь внутри своего региона. В случае возникновения глобальных сбоев необходимо было скоординировать работу нескольких подразделений, что негативно сказывалось на эффективности и времени разрешения инцидентов и аварий. Теперь они собраны в одно подразделение, которое полностью управляет сетью и координирует действия полевых инженеров и оперативных дежурных на местах. Благодаря новой схеме работы проблемы и сбои на сети устраняются гораздо быстрее.

В целом есть, если можно так выразиться, и неосязаемые вещи. Если говорить о «Казахтелекоме» в 2013 году, это была организация, напоминающая тяжелую бюрократическую махину, в которой было не принято обсуждать проблемы. Сейчас «Казахтелеком» все больше и больше коммерчески ориентированная организация, которая во главе угла ставит интересы клиента, понимая, что конкуренция на рынке возрастает и надо реагировать на меняющиеся потребности. Мы открыто обсуждаем имеющиеся недостатки организации и предоставляемых услуг, определяем необходимые изменения. Меняется парадигма, люди понимают, что можно работать по-другому, и мы вместе перестраиваем организацию.

Людям свойственно бояться и избегать изменений. Но мы проводим большую работу с персоналом, разговариваем и объясняем, зачем мы это делаем. Сейчас многие наши сотрудники начали мыслить по-другому, думают о том, как сделать компанию более эффективной, многие сами приходят в офис трансформации с собственными инициативами, это очень радует.

Из материального — основной показатель, которым мы гордимся, — это финансовый эффект. Мы отслеживаем влияние каждого проекта программы трансформации. За три года реализации программа «Орлеу» принесла эффект на свободный денежный поток компании в размере более 41 млрд тенге.

Я перечислил лишь самые последние достижения программы «Орлеу», на самом деле результатов, конечно же, гораздо больше. Самое главное, ее результаты ощутимы как в сухих таблицах финансовых показателей, так и в плане работы и взаимодействия с клиентами.

— Какие новые услуги и сервисы были запущены за это время?

— В 2016 году мы пересмотрели и обновили стратегию развития АО «Казахтелеком» до 2025 года. В документе были изменены параметры отдельных проектов, а также введен еще один блок инициатив, предусматривающий развитие услуг в сфере инфокоммуникационных технологий. В частности, мы намерены оказывать клиентам услуги в сфере финансов, электронной коммерции, коммерциализации массивов данных (BigData), электронного образования.

Большой финансовый эффект в рамках трансформации мы получили именно от пакетирования, когда создали пакеты: интернет, телефон, телевидение — и все это вместе дешевле, чем по отдельности.

Мы разработали и успешно запустили конвергентные сервисы совместно с мобильным оператором «Алтел». Мы предложили рынку конвергентные услуги «Универсальный номер», единые пакеты домашнего и мобильного интернета, iDNet Wireless, пакеты услуг для бизнеса. Значимой вехой стал запуск услуг Оператора фискальных данных — это один из крупнейших проектов «Казахтелекома», имеющий государственную важность, поскольку услуга заключается в том, что наша компания обрабатывает и хранит информацию о денежных расчетах в тысячах торговых точках. В коммерческую эксплуатацию запущена услуга «Безопасный интернет» для корпоративных клиентов, обеспечивающая тройную защиту корпоративных систем от вирусов, а также позволяющая ограничить возможность посещения определенных веб-ресурсов пользователями.

— «Казахтелеком» традиционно был силен в фиксированном бизнесе. Удалось ли в процессе трансформации преобразовать компанию в мультисервисного оператора?

— Определенно, нам это удалось. Мы — крупнейший оператор в Казахстане, который работает в четырех сегментах рынка телекоммуникаций, а именно в мобильной связи, широкополосном доступе к интернету, фиксированной голосовой связи и платном телевидении. Кроме того, мы предлагаем также IT-услуги, такие как облачное хранение данных, хостинг, аренда программного обеспечения, аренда оборудования, видеоконференции и т. д.

Актуальность фиксированной связи падает, все меньше людей пользуются городским телефоном, у каждого в кармане по смартфону. Проанализировав те факторы, которые задержат абонентов в нашей сети, мы поняли: чем больше услуг мы предложим клиенту, тем комфортнее ему с нами будет, и ему сложнее будет найти нам замену.

— Все больше и больше абонентов предпочитают мобильную голосовую связь и доступ к интернету. Считаете ли вы, что достигли оптимального баланса между фиксированной и мобильной связью?

— У «Казахтелекома» есть как мобильное направление, так и фиксированное. На основе совмещения разных технологий мы уже разработали и предложили рынку ряд конвергентных услуг, пользователи которых получают все преимущества и мобильной, и фиксированной связи. К примеру, услуга «Универсальный номер». По сути, это «домашний телефон» с соответствующими тарифами, который всегда с вами, как любой мобильный телефон. И мы полностью отдаем себе отчет в том, что у конвергентных услуг потенциал еще не исчерпан, поэтому активно работаем над тем, чтобы извлекать выгоды от наличия у нас двух направлений. Что касается оптимального баланса между фиксированной и мобильной связью, то я сомневаюсь, что он есть — и проводные технологии, и сотовые еще будут долгое время развиваться параллельно, в чем-то конкурируя, а в чем-то дополняя друг друга.

— Как в результате трансформации изменилась модель регионального управления?

— Модель регионального управления меняется с целью повышения эффективности процессов и производительности труда. Мы не первые, кто задался вопросом повышения эффективности региональной структуры, поэтому у нас была возможность изучить опыт коллег из других стран со схожими условиями. Например, мы глубоко и серьезно изучили опыт «Ростелекома», американской Verizon, российской МТС и нашли, что в их подходах, во-первых, много общего, а, во-вторых, много подходящего и нам, что неудивительно, ведь задача у всех одна. Так же, как и они, мы упразднили районные производственные узлы телекоммуникаций как лишнее звено, теперь работники в районах напрямую работают с областными дирекциями (ОДТ). В итоге оптимизируются уровни управления, улучшается соотношение производственного и административного персонала, увеличивается скорость принятия решений, сокращаются бюрократические барьеры. В итоге улучшаются показатели деятельности. Кроме того, мы объединили четыре филиала в два — «Алматытелеком» и Алматинскую ОДТ, а также «Астанателеком» и Акмолинскую ОДТ.& Результат показывает, что это было верное решение, синергия объединенных филиалов дает улучшение показателей.

— Считаете ли вы, что благодаря проведенной работе изменился и имидж «Казахтелекома»?

— Да, считаю, что мы уже далеко ушли от прежнего образа тяжелой бюрократической машины, ассоциированной с государственным учреждением, к инновационной, прогрессивной компании, предоставляющей услуги, которые можно отнести к новейшим достижениям телекоммуникационной отрасли. Если обратиться к мировому опыту, то можно обнаружить, что практически во всех странах крупнейшие операторы проходили один и тот же путь от телефонной компании к мультисервисному, диверсифицированному оператору, который предоставляет услуги связи, доступа к интернету с использованием разных технологий, цифрового телевидения и развлекательного контента. Если сравнивать, то можно увидеть, что у «Казахтелекома» и германского DeutscheTelekom сопоставимый портфель услуг. На нашем же внутреннем рынке можно с уверенностью сказать, что «Казахтелекому» нет равных — инвестиции в новейшие технологии, современное оборудование, расширение инфраструктуры дают свои плоды в виде уникальных торговых предложений для клиентов. Нашим бесспорным преимуществом является оптическая сеть, которой нет у наших конкурентов. Тот же iD NET — по скорости и качеству непревзойденный продукт на нашем рынке.

— По вашему мнению, что еще необходимо улучшить в компании в ближайшей и среднесрочной перспективах?

— Для продолжения предыдущей мысли хотелось бы отметить, что нам предстоит стать гибче и креативнее, действовать еще быстрее, думать на два-три шага вперед. Если говорить конкретнее, то в ближайшей перспективе мы сфокусированы на проектах по централизации административных и поддерживающих функций, продолжении оптимизации уровней управления, дальнейшей оптимизации процесса закупок, управленческой отчетности, перераспределению каналов продаж и сервиса в пользу цифровых, оптимизации взаимодействия с клиентами, управления сетями телекоммуникаций. Мы понимаем, что, преследуя цель повышения эффективности, не стоит забывать о развитии. Телекоммуникационная отрасль во всем мире переживает непростые времена, и самым ценным активом телеком-оператора являются отношения с клиентом. Поэтому в среднесрочной перспективе нам нужно выйти на рынок FinTech, то есть финансовых технологий, электронной коммерции, начать работать в новых бизнесах, продолжить работу по оптимизации корпоративной структуры, провести интеграцию с мобильным бизнесом и многое, многое другое.

— Программа трансформации расписана до 2019 года, то есть это конечный процесс. И что будет дальше, после того как вы достигнете ожидаемых результатов?

- Когда я обсуждал опыт трансформации ведущего телекоммуникационного оператора Франции Orange, я задал его руководству примерно такой же вопрос. На что мне ответили: «Мы не закончили, потому что рынок постоянно меняется, постоянно нужно изучать новые технологии и разрабатывать новые подходы».

Сейчас «Казахтелеком» совершает квантовый скачок длиной в 3 года, когда нужно перейти из одного состояния в другое. Кто-то может подумать, что 3 года — это очень долго, но наша компания очень большая, и изменить курс такого большого «корабля» даже на один градус стоит огромных усилий всей команды. После этого мы не перестанем меняться, просто настанет время, когда мы перейдем от режима трансформации к непрерывным улучшениям.