1. Главные новости
›
2. Эксперты

Как банку не стать магазином с пустыми полками

Правильно выбранная стратегия гарантирует банкам и компаниям успех и место в топовых позициях. Однако один неверный шаг или атака со стороны могут свести все усилия топ-менеджмента на нет. В Украине, например, информационная атака на один банк среднего размера спровоцировала начало кризиса всего сектора. Это в целом подтверждает идею, что банки должны быть крепостью, в работе которой не сомневаются ни население, ни компании. О бизнесе и его сервисе сегодня в интервью деловому еженедельнику «Капитал.kz» рассказал Николай Чумак, управляющий партнер, стратегический директор и основатель украинской компании IDNT.

-  Николай, ваша компания специализируется на разработке стандартов для отделений банков и розничных сетей. Какие основные тенденции в этом направлении вы наблюдаете сегодня?

-  Действительно, мы охватываем обе эти отрасли, половина нашего бизнеса связана с банковскими институтами, другая – с ретейлом.

Основная тенденция, которая сегодня складывается на рынке СНГ – стремление банков быть больше похожими на розничную торговлю, перенимая лучшие качества. Они хотят быть ближе к клиентам. Однако это непросто сделать, потому что банковская индустрия изначально более закрыта и консервативна, из-за непрозрачности игроков уровень доверия здесь традиционно невысокий.

Наш бизнес находится на стыке маркетинга, архитектуры и дизайна. Говоря о дизайне, стоит понимать, что это не столько цвет, шрифт, логотип, сколько то, как в целом создана точка продажи, ее зонирование, расположение продуктов, удобство для работы персонала и т.д. На сегодняшний день банки с правильно разработанными отделениями зарабатывают больше и выделяются на фоне других.

В то же время ретейлеры, традиционно продававшие различные продукты, стремятся стать более сервисными, увеличивая свою прибыль за счет высокой маржи на сервисах. Таким образом, банки стремятся быть ретейлерами, а последние работают над своим сервисом. На мой взгляд, идеальным примером в части объединения лучшего от сервисов и ретейла являются мобильные операторы.

- Как вы могли бы оценить банковский сектор в Казахстане?

- Сегодня в Казахстане ситуация аналогична той, что наблюдалась в 2006-2007 годы в России и Украине. На тот момент на рынке из 100% так называемых постсоветских банков уже 20-30% было обновленных. Но эти новые стандарты задают отнюдь не казахстанские фининституты, а иностранные игроки, которые уже прошли путь развития у себя на родине и, как правило, имеют более устоявшиеся традиции. Местные банки затем подтягиваются и повышают свой уровень. В Украине в этом направлении многое привнесли европейские банки, в Казахстане – российские.

Если смотреть на индустрию в целом, на мой взгляд, ее ждут обновление и серьезная трансформация. Это не будет какой-то особый путь, мы в той или иной мере пройдем то, что уже прошли более развитые рынки.

-  Вы имеете в виду стратегии развития банков или уровень их обслуживания?

-  Полагаю, что изменения затронут оба направления. Стратегии меняются вслед за изменением образа жизни потребителя, появлением новых технологий. Уровень обслуживания изменяется (не всегда повышается) с помощью технологий и изменений сценариев обслуживания.

- Перемены действительно грядут значительные, учитывая то, что аналитики предрекают кризис. Как вы считаете, как это отразится на банках и рознице?

-  Финансовая индустрия в период экономической нестабильности, как правило, страдает одной из первых. Ретейл в отличие от нее, если и испытывает на себе влияние кризиса, то не так существенно, поскольку спрос здесь может снизиться, но никуда не исчезнет. Это касается foodretail, beauty и отраслей, связанных со здоровьем. Рынок бытовой техники и вовсе может существенно вырасти в некоторые стадии кризиса, потому что люди в этот период воспринимают технику как способ сбережения. Конечно, позже потребление неизбежно снизится, но в ретейле все-таки больше путей для выживания.

Самая важная черта поведения фининститутов во время кризиса и их отличие от ретейла – это то, что банки делают все только для своего выживания, полностью забывая про клиента.

Как правило, для финансовых институтов кризис может развиваться по двум сценариям. Первый наиболее пессимистичный. В этом варианте люди не только не открывают депозиты, но и закрывают существующие, сняв все свои сбережения. Потребители эмоционально пытаются «конвертировать» деньги в другие средства сбережения – недвижимость, золото, бытовую технику, образование или путешествия. Они не хотят брать новые кредиты или, еще хуже, не могут обслуживать имеющиеся. В этом случае банк превращается в магазин с пустыми полками. В этом сценарии дизайн офисов и уровень сервиса уже значения не имеют, у банков просто нет денег на какие-то обновления, и, по сути, вся индустрия замораживается. Должно пройти 2-3 года, прежде чем доверие к финансовой индустрии восстановится и клиенты понесут деньги обратно.

Если взять более мягкий сценарий, когда нет острых потрясений в финансовой сфере, здесь банкам необходимо очень активно развиваться. В такой период у наиболее сильных банков и дальновидных инвесторов есть возможность сделать рывок, пользуясь трудностями, возникшими у конкурентов, и замедлением темпа развития индустрии. Но еще более важно воспользоваться обостренными потребностями клиентов в кризис, предоставив адекватные решения.

В Европе и Америке во время кризиса закрытие банков, даже мелких, негативно сказывалось на всем секторе. Для борьбы с этим другие игроки начали усиливать коммуникации с клиентами, транслируя, что у них все хорошо и они работают в прежнем режиме. Зачастую в эту антикризисную политику вовлекались владельцы и топ-менеджмент, которые гарантировали своей личностью, что их бизнес не подвергается негативному влиянию и находится под контролем. Европейские банки в Украине тоже пошли по этому пути. Они на витринах размещали плакаты с фотографиями своих президентов и подписью, что первые лица банков лично участвуют в управлении в трудные времена.

Если для комбанков кризис – это проверка на прочность, то для государственных – это огромная возможность для развития. Что и произошло в Украине во время кризиса. Под госбанками я имею в виду те финансовые институты, которые остались по наследству от советского Сбербанка. В Казахстане – это Халык, в Украине – это Ощадный банк, в России – Сбербанк. Государственные банки выполняют важную социальную функцию – выдачу пенсий, пособий и прочее, поэтому они не очень сильны в коммерческих продуктах, автокредитовании и ипотеке. Эти банки, по сути, не розничные игроки в прямом смысле. Но именно сюда во время кризиса люди несут свои деньги, несмотря на низкий по сравнению с коммерческими банками уровень сервиса. Впрочем, очевидно, что когда встает вопрос безопасности сбережений, сервис отходит на второй план. Имеются и очень успешные бизнес-модели – когда из госбанка был создан полноценный розничный фининститут. Например, Сбербанк в России, если посмотреть на него сегодня, то он один из самых инновационных. На его фоне даже иностранные игроки не настолько прогрессивны. Есть и менее удачные — в частности, Халык, который не выглядит как привлекательный розничный банк, сохраняя советскую «наследственность».

В Украине тенденция трансформации госбанка в розничный институт четко проявилась во время текущего кризиса. Когда коммерческие банки сильно пострадали, государственный «Ощадбанк» провел рестайлинг и начал позиционировать себя более технологичным. Была приглашена новая команда, которая обновила процессы, офисы и сервис. В своей рекламе они объявили, что банк гарантирует 100% депозитов, и даже при наличии фонда гарантирования вкладов это имело большой успех. Факт остается фактом – стратегия принесла положительные результаты. Если раньше он напоминал сберкассу или ЖЭК, этакий филиал ада на земле, сегодня он уже не выглядит как госбанк.

В условиях кризиса поддержание доверия – ключевой момент. И банкиры должны думать не тактически, какой продукт создать к тому или иному празднику, а стратегически – что они будут делать, если настанет кризис и люди начнут изымать свои депозиты. Топ-менеджменту и маркетингу необходимо действовать на опережение и реализовывать антикризисную стратегию раньше, чем люди выстроятся в очередь за вкладами.

-  Говоря о доверии, в прошлом году произошла СМС-атака на три казахстанских банка. Как вы считаете, как банки могут этого избежать?

-  В Украине в 2008 году банковский кризис начался именно с аналогичной атаки. Разница лишь была в канале распространения информации. Тогда атака была на конкретный банк, из которого на следующий день все вынесли. У него был очень маленький розничный портфель, потому что банк был чисто корпоративным. В итоге он все же обанкротился и был наспех продан новым владельцам. Позже эксперты отмечали, что этот шаг был сделан с целью купить его дешевле. Но это повлияло на всю индустрию.

Естественно, такие атаки являются неожиданными и быть готовым к ним невозможно. Это издержки современного мира, когда в стране можно с легкостью отправить СМС или воздействовать на людей через интернет.

Проблема кроется, скорее, в доверии к банкам. Они изначально должны быть построены «как крепость» и клиенты должны в это верить. Тогда при любой СМС-атаке или других натисках оттоков вкладов не будет в критичных объемах. Банкирам необходимо не просто говорить, что у них все стабильно, но и показывать это, например, через социальные проекты или раскрытие информации о своих акционерах. Как говорят мои коллеги из Великобритании, банк – это 90% эмоций и лишь остальное – деньги и цифры.

-  Вопрос доверия, безусловно, сложный на постсоветском пространстве. Одним из его показателей для банков служат офисы, считают российские банкиры.

– В странах бывшего Союза таких доверительных отношений, как за рубежом, между клиентами и банками пока нет. Поэтому для последних отделения необходимы, хотя и в небольшом количестве. Если раньше они были местом для проведения расчетно-кассовых операций, то сегодня они нужны только для идентификации клиента. 90% всех банковских операций можно перевести в самообслуживание. Но опять же людей нужно обучать, как работать в интернет-банкинге и мобильных приложениях. В офисах должны проводиться только консультации. Кстати, с этой целью на развитых рынках популярны отделения, скорее похожие на lounge, кафе или зоны бизнес-класса авиалиний в аэропортах.

Если говорить об операторах связи, то в офисы Kcell, Beeline, Tele2 клиенты приходят только за консультациями, переоформить сим-карту или восстановить ее в случае утери. Пакеты можно купить в каждом супермаркете. Такой офис нужен всего один на город. Это же касается и банковского бизнеса, если человеку нужна ипотека – он поедет в любую точку города, чтобы ее оформить. Фининститутам уже не нужно большое количество офисов, поэтому, я думаю, что в ближайшие годы большая их часть закроется.

Еще одна тенденция – это сокращение площади отделений. Банкам нет смысла содержать офис в 300 кв. м с 15 сотрудниками, если большую часть операций клиент может совершить самостоятельно. Мини-отделения – это сейчас самый востребованный тренд. Их легче открыть, они требуют меньших затрат и они более мобильны – их с легкостью можно перенести в другое место. Аналогичную ситуацию мы наблюдаем в супермаркетах и ресторанах.

- Вы подняли вопрос самообслуживания, каковы ваши прогнозы относительно онлайн- и офлайн-обслуживания?

- В странах Юго-Восточной Азии, США, Европе банковские системы более стабильны, чем в СНГ. Почему? Там люди привыкли, что банки более надежные – они ведут себя цивилизованно и не участвуют в различных аферах. На рынке существуют четкие стандарты, которые жестко контролирует регулятор. Это своего рода правила игры. Банки не могут принимать депозиты за 2%, а потом раздавать кредиты под 16% годовых. Там банковский бизнес менее рискованный и более понятный. Когда доверие на столь высоком уровне, люди готовы переходить в онлайн.

Оценивая опыт рынков, которые уже прошли этот путь, мы видим, что интернет-банки сильно завязаны на доверии. Ведь, как в один клик можно перевести деньги со счета на карту, с такой же легкостью можно их вывести из этого банка. Чтобы проделать эти действия в традиционном отделении, нужна целая цепочка действий, на которую иногда клиенту сложно решиться.

Теперь о ликвидности интернет-банков. У них время от времени возникают проблемы с ликвидностью. Во время кризисов клиенты начинают плохо платить по обязательствам. Как правило, таким банкам не слишком доверяют и не приносят сюда свои сбережения, с ними клиенты предпочитают тратить. Для этих банков очень важен вопрос фондирования. Они чаще всего объединены с другим бизнесом, а порой это всего лишь подразделение крупного фининститута. Кстати, онлайн-банки в последнее время активизировались в части открытия точек продаж.

В Великобритании существует подразделение VirginGroup– VirginMoney – это полностью виртуальный банк. Он очень успешен, но опять же за счет стратегии и харизмы Ричарда Брэнсона. Банк создан для узкой, но перспективной аудитории – обеспеченных людей, которые могут оценить этот проект и им импонируют его ценности. Так вот Virgin тоже пришел к необходимости открывать отделения, он выкупил обанкротившийся Northern Rock с 75 отделениями и на его базе разворачивает концепцию Virgin Lounge. Это больше клуб по интересам, нежели банковское отделение. Здесь нет традиционных касс, зато есть комфортные кресла, кафе, фортепиано, детская зона. В этих офисах клиенты могут получить консультацию или просто встретиться с друзьями и попить кофе. Это говорит о том, что банковские учреждения уже начали конкурировать с кофейнями и ресторанами.

Аналогичная ситуация наблюдается и с интернет-магазинами. Раньше присутствие в интернет-пространстве было выгодным, потому что цены у них были значительно ниже. Клиенты могли присмотреть себе товар в том же «Сулпаке» и заказать в интернет-магазине. Но все идет к тому, что цены выравниваются. Поэтому интернет-магазинам уже необходимо физическое присутствие. Даже такой предмет для подражания интернет-магазинов и банкиров, как Amazon, в прошлом году объявил об открытии своего супермаркета в центре Нью-Йорка.

В ближайшее время, на мой взгляд, традиционные банки будут развиваться в онлайн-обслуживании, а интернет-банки открывать отделения как элемент физического присутствия.

–  Расскажите, пожалуйста, о банках Украины. В СМИ очень много информации о том, что европейские банки уходят с рынка…

-  На протяжении последних трех лет появляются сообщения относительно ухода европейских банков из Украины из-за того, что им якобы сложно вести бизнес. На самом деле ситуация абсолютно противоположная. На мой взгляд, это слухи, исходящие, скорее всего, от местных банков, которым сложно конкурировать с европейскими.

Сегодня на рынке работают Credit Agricole, Райффайзенбанк, UniCredit, BNP Paribas, греческие и российские банки – Сбербанк, ВТБ, Альфа банк и подразделение Внешэкономбанка.

Действительно, иностранные банки уходили с рынка, а те, кто присутствует – не против бы продаться. Но это не означает, что им трудно вести бизнес. Они испытывают проблемы с избыточной ликвидностью. При этом активно кредитовать они не могут из-за высокой невозвратности и непрозрачности клиентов, плохой законодательной базы в части защиты кредиторов.

Когда начался кризис, клиенты стали забирать деньги из украинских и российских банков и отдавать в европейские. Для сравнения: вознаграждение по вкладам в валюте последних может составлять 2%, в местных – 12%. Но уровень доверия к иностранным игрокам выше, чем к местным. В итоге украинские банки столкнулись с дефицитом ликвидности.

Российские фининституты тоже пострадали во время политических событий, но те банки, которые изначально работали на опережение, как я уже говорил, достаточно быстро преодолели кризис. Таковым стал Альфа банк, который изначально работал как коммерческий банк и не позиционировал себя как российский. И когда начались проблемы – у него был отток вкладов, – менеджмент принял ряд антикризисных решений в переоценке процентных ставок и коммуникаций, за счет чего сохранил клиентскую базу.

Сбербанк, ВТБ и Проминвестбанк (подразделение ВЭБ) в течение многих лет пиарились как российские госбанки в Украине. Это маркетинговая стратегия, которая хорошо работает в России, но не в Украине, здесь госбанк, неважно чей, – это не признак надежности.

Когда начались события в Крыму и возникли антироссийские настроения в обществе, люди забрали из этих трех банков порядка 70% депозитов в течение месяца. Любому финансовому институту, если даже изъять 40% вкладов, будет тяжело и есть риск того, что он не устоит, а здесь 70% и в такой короткий срок. Потому что люди воспринимали эти банки, как пришедшие из страны-агрессора. В итоге российские банки свернули все свои программы развития и существуют только за счет материнских дотаций. Материнские структуры же поддерживают их по политическим соображениям.

Кстати, с корпоративными и состоятельными клиентами ситуация обстояла еще хуже, они тоже забрали свои деньги из этих банков, потому что побоялись введения санкций. Даже российские компании, работающие в Украине, уводят деньги из российских финансовых институтов, потому что боятся, что в случае обострения политической ситуации против ВТБ или Сбербанка введут санкции, и они останутся без бизнеса. События в Крыму и военные действия на востоке Украины ярко показали, насколько финансовая система и поведение потребителей зависят от политики.