1. Главные новости
›
2. Эксперты

Мы продаем секрет ведения бизнеса

Одним из наименее развитых сегментов рынка быстрого питания в Казахстане является стритфуд. Несмотря на демократизацию и массовый характер этого сегмента, качественной еды на наших улицах очень мало. Константин Авершин, учредитель и директор сети Red Dragon, объясняет это особенностями нашего менталитета. О том, как ему удалось стать успешным в этом сегменте и впервые на казахстанском рынке HoReCA продать франшизу за границу, он рассказал в интервью «Капитал.kz».

- Вы – первая казахстанская компания, которая продала франшизу на внешний рынок?

 - Да, мы являемся первой казахстанской торговой маркой, которая продала франшизу за границу. На внутреннем рынке подобное уже было, к примеру, бренд Mimioriki, но за рубеж никто из отечественных компаний франшизу пока не выводил, по крайней мере на рынке HoReCaмы первые. Есть примеры, когда компании открывают свои филиалы, но чтобы партнеры за рубежом заинтересовались именно франшизой и работали под нашей, казахстанской торговой маркой, такого не было.

Мы были первым брендом из Казахстана, представленным на крупнейшей выставке по франчайзингу BUYBRANDEXPO2013 в Москве. Там к нашему стенду подошли представители организаторов и сказали, что ждали нас еще в прошлом году, как выяснилось, 60% участников выставки нас уже знали. Хотя Москва и Санкт-Петербург переполнены стритфудом, в основном акцент сделан на суши, бургеры и пиццу, а четко представленного китайского формата там нет. Сейчас у нас очень много предложений именно из Москвы. Но в связи с тем, что новый мэр ужесточил правила уличной торговли, скорее всего, будем представлены на фуд-кортах в торговых центрах или в формате takeaway. Это не фастфуд, а полноценная ресторанная еда.

Наши блюда там пользуются большим спросом, причем у нас же не просто китайская кухня в чистом виде, это паназиатская кухня, микс с элементами дунганской, уйгурской, узбекской.

- Первыми вашу франшизу купили россияне. В каких городах там сеть уже представлена? Планируете ли выходить в другие страны?

 - На сегодняшний день мы успешно отработали год в Красноярске. Не все было просто, потому что в своих сложных климатических условиях они выбрали формат именно стритфуда. Несмотря на это, за 8 месяцев им удалось выйти на точку безубыточности.

Неделю назад мы открыли сеть во втором российском городе – Ростове-на-Дону. Сейчас рассматриваем интересное предложение из Грозного.

Кроме этого, к нам поступает много предложений из-за рубежа. Так, было предложение открыться в Саудовской Аравии, в Мекке. Но на тот момент мы не были готовы предоставить ряд необходимых им документов, например, заключение ДУМК о том, что продукция соответствует стандарту халал. Пока это предложение мы отложили на год.

Были предложения из Кабула, приезжали две делегации из Тегерана, звали в Урумчи. Представители из Гонконга попробовали на улице нашу лапшу и захотели именно такую у себя. Но там мы не можем быть представлены в формате стритфуда, потому что по местным законам необходимо выкупать или брать в аренду помещение.

Сейчас для нас большое значение имеет финансовый, инвестиционный рычаг. Не секрет, что те условия, которые предоставляются нашими банками и финансовыми организациями, мягко говоря, кабальные. Высокие проценты, условия передачи части бизнеса, контролирующий человек со стороны кредитной организации – это все лишает бизнесмена оперативного простора.

 - А каким критериям, на ваш взгляд, должен соответствовать конкурентоспособный казахстанский бренд?

- Конкурентоспособный бренд должен в первую очередь быть настроен и ориентирован на потребителя, тогда все будет в порядке.

- Сколько стоит ваша франшиза?

 - Паушальный взнос составляет $10 тыс., в него входят рецептурные и технологические секреты, особенности производства, калькуляционные карты, обучение поваров. По договору через нас франчайзи обязаны закупать упаковку и специи, в отношении оборудования им предоставляется свобода выбора. Надо покупать определенное количество вагончиков исходя из численности населения. В целом для того чтобы открыть полноценный бизнес в формате стритфуд (вагончики), требуется от $100 тыс., в формате takeaway– $50 тыс.

Мы сами прошли весь путь, мы наступили на все грабли, какие возможны на этом пути, поэтому знаем, как все должно работать. Сейчас есть четкие правила, протоколы, ведь франшиза – это инструкция, формализованные бизнес-процессы. Мы продаем именно секрет ведения бизнеса. Найти рецепт блюд китайской кухни в интернете не проблема, фишка именно во вкусовой палитре, которую мы отрабатывали годами, и именно в этой линейке меню.

-А в Казахстане вы представлены только в Алматы?

 - Да, пока только здесь. Постоянно поступают просьбы открыться в Актау, Павлодаре, Таразе, Шымкенте. Нас очень зовут в Астану, но пока мы испытываем определенный кадровый голод, особенно в отношении сотрудников управленческого уровня, тех, кто будет вести бизнес там. Ведь организатор бизнеса, генератор идей, он как паровоз – растолкал вагоны, задал определенный темп и перед ним встает следующая задача: найти дрезину, которая будет этот заданный темп поддерживать. На определенном этапе будет необходим еще один толчок, и чем дистанция между такими толчками длиннее, тем больше свободного времени будет у владельца бизнеса. На сегодняшний день мы нашли двух ребят, которые готовы помогать именно на таком уровне.

Общепит – бизнес вообще очень сложный. У нас почему-то считается, что если человек работает в этой сфере, он крайне редко порядочный. Здесь ведь велик соблазн не устоять перед искушением, работая с живыми деньгами.

- Как вы контролируете качество продукции, которую продают франчайзи?

 - Вообще, в договоре прописано, что наша комиссия должна выезжать для контроля качества продукции. Но сейчас есть такая великая вещь, как интернет, где можно прочитать живые отзывы, посмотреть на рейтинг, который присваивают нам покупатели. Мы все это мониторим. Социальные сети для нашего бизнеса – самый лучший показатель и самый опасный враг.

- Наверняка бывают и негативные комментарии. Как вы на них реагируете?

 - Все такие комментарии я для себя условно делю на две категории. Бывает конструктивная критика, и мы стараемся выйти на человека, оставившего такой комментарий, разобраться в ситуации, как-то загладить негатив. Если нас в чем-либо обвиняют, я лично вызываю представителя СЭС. Это все-таки общепит, нужно понимать, что здесь годами вырабатывались такие схемы, как подставная продукция или обвес. Наша служба внутренней безопасности постоянно мониторит это, они замотивированы выявлять такие случаи.

А есть комментарии, которые я считаю происками конкурентов. Бывает человек заранее настроен на конфликт, но именно благодаря тому, что ведется работа в социальных сетях, открыто предлагается разобраться в ситуации, в 90% случаев человек исчезает. Можно быстро проверить такие случаи, потому что у нас есть независимая команда, оперативно выезжающая на такие сигналы.

Кроме этого, периодически мы запускаем акцию mysteryshopping, она очень хорошо тонизирует продавцов. Вообще, в системе ключевых показателей эффективности у продавца на первом месте стоит удовлетворенность и лояльность покупателей.

- А насколько высока материальная компенсация у ваших продавцов?

 - Хороший продавец у нас получает в среднем 200 тыс. тенге, к примеру, в прошлом месяце наш лучший продавец заработала 310 тыс. тенге.

У нас есть система премирования, например, в прошлом году лучшего продавца мы отправили отдыхать с семьей в Турцию. У сотрудников есть возможность роста, вплоть до управляющего рестораном.

Мы хотим в целом поменять менталитет наших продавцов. Ведь зачастую бывает так, что человек приходит работать на эту должность уже с установкой на то, что можно где-то что-то урвать. Вообще же, у нас в силу определенных обстоятельств до сих пор считается, что работать в сфере услуг непрестижно. Но когда мы показываем, что здесь можно сделать, куда можно расти, – наши сотрудники меняют свое отношение к работе.

- Какой процент прибыли вы готовы тратить на пиар?

 - В части, касающейся пиара, мы работаем по ситуации, у нас нет четко сформированного бюджета именно на пиар. Мы представлены в Facebook, завели аккаунт во «ВКонтакте», поняли, что это разные ниши и в этих соцсетях представлена разная аудитория, в «Одноклассниках» тоже надо двигаться. Ни на радио, ни на телевидении реклама на сегодняшний день не приносит запланированного результата, самая эффективная ниша – социальные сети, при условии, что реклама здесь правильно выстроена. Также сами наши вагончики являются замечательной рекламной площадью, они яркие и расположены в посещаемых местах.

- Вы открылись в 2009 году. Через какое время сеть вышла на точку безубыточности?

- Да, сеть открылась в октябре 2009 года, в 2011 году бизнес вышел на точку окупаемости.

Мы открывались на собственные средства, но на данном этапе их уже не хватает, и мы собираемся привлекать инвестора. Бизнес выходит на новый виток развития, и нам потребуются совершенно другие капиталовложения.

- Каковы сейчас темпы роста бизнеса?

 - В среднем ежегодно мы растем на 30%. Ресторан открылся в марте прошлого года, а в любом ресторанном бизнесе основная и самая сложная задача – выжить первый год. Так вот с марта по март выручка по ресторану выросла в три раза.

Конечно, в этом нам хорошим подспорьем стали наши точки на улице. Совокупно все наши точки на улице приносят выручку как один большой хороший ресторан.

 - А сколько сейчас у вас работает вагончиков?

 - Изначально мы открыли 31 точку, то есть ставили вагончики где только можно. Сейчас у нас работает 15 точек, но они приносят больше прибыли, чем

приносила 31.

 - Какую часть в структуре ваших доходов занимает стритфуд, а какую – ресторан?

 - Долгое время стритфуд лидировал, затем на первые позиции вышел ресторан. Сейчас в среднем пополам, между ними существует даже некая конкуренция.

- По вашему мнению, есть ли у казахстанцев культура стритфуда?

 - К сожалению, нет. Пожалуй, только в Алматы люди готовы к экспериментам, в Астане много командировочных, там тоже такой формат может быть востребован. В остальных городах, а особенно в регионах, ментальность наших людей такова, что кушать мы привыкли дома, в кругу семьи. Пока этот формат у нас не востребован.

А, к примеру, Китай за счет стритфуда вывел страну из голода, особенно юг Китая питается на улице, они очень мало готовят дома.

- Как вы в целом оцениваете конкурентное поле в вашем сегменте в Казахстане?

 - Могу сказать, что в сегменте стритфуда у нас нет конкурентов, так как в нише паназиатской направленности мы пока единственные. Который год мы наблюдаем интересную картину: если рядом с нами встают несколько киосков, продажи начинают расти у всех. У нас все еще существует некое недоверие к этому формату. Когда рядом стоят несколько киосков, люди думают, что это уже мини-фуд-корт, который лучше контролируется той же СЭС.

 - Если в сегменте стритфуда вы не видите конкурентов, то уж ресторанов-то в Алматы достаточно много, есть и с китайской кухней, демократичными ценами и быстрым обслуживанием. Рассматриваете ли вы их в качестве конкурентов?

 - Да, конечно, здесь у нас конкуренты есть, особенно в Алматы. Но RedDragon – ресторан семейный, к нам приходят люди, которые знают нас благодаря определенным группам в тех же социальных сетях. Думаю, наше конкурентное преимущество в том, что мы делаем акцент на ивент-мероприятиях, праздниках, мы регулярно проводим мастер-классы от ведущих поваров, караоке-баттлы. Мы хотим, чтобы нас посещали люди, которые к нам относятся не просто лояльно, а считают себя нашей неотъемлемой частью. Мы формируем определенную культуру, у нас можно не просто хорошо провести время и покушать, это место, которое формируют наши гости, в создании атмосферы нашего заведения мы стремимся к симбиозу между гостем и персоналом.

- Каков средний чек в вашем ресторане?

 - 3000-3500 тенге.

- Каковы ваши ближайшие планы?

- Прежде всего, мы будем выходить на фуд-корты в торговые центры. Кроме этого, собираемся запускать новый формат – линию полуфабрикатов. В производственном центре, где готовятся все наши блюда, будет открыта дополнительная линия, которая займется производством полуфабрикатов. То есть мы опять пошли по правильному, долгому пути, создали отдельную производственную базу, полностью ее укомплектовали.

Ценник наших полуфабрикатов планируем сделать ниже, чем у общепризнанных лидеров этого сегмента, но качество будет на высоком уровне. Первоначально запустим около 3 наименований, в дальнейшем – до 12. Все разрешения уже получены, оборудование готово, специалисты ждут, сейчас мы выбираем наиболее качественную упаковку. Думаю, что в течение этой недели линию мы уже запустим.

На российский рынок мы планируем выйти еще и с национальной кухней под торговой маркой «Айдахар». Сейчас идут фокус-группы, отрабатывается методика – к примеру, как подавать тот же бешбармак в формате стритфуда.

Сейчас мы активно работаем еще над одним нашим детищем, которое хотим сделать культовым местом посещения для всех алматинцев. Это проект с рабочим названием «Центр Алма-Аты». Здесь будет представлено совершенно другое направление кухни: от классической итальянской до направления фьюжн, планируется, что ценовая политика также будет ориентирована на разные сегменты наших гостей. Идея в целом – возродить дух и культурный уровень былой Алма-Аты, создать атмосферу уюта и праздника для горожан и гостей южной столицы. Место должно стать точкой, куда все смогут приходить как на семейно-дружеские посиделки со всеми атрибутами заведения общественного питания.