Стратегия казахстанских «самураев»

Глава Группы по стратегическому и операционному консультированию KPMG в РК и ЦА Болат Мынбаев о планировании в кризисный период

На сегодня именно государственный и квазигосударственный секторы в большей мере прибегают к стратегическому планированию, отмечает директор, руководитель Группы по стратегическому и операционному консультированию KPMG в Казахстане и Центральной Азии Болат Мынбаев. У частного сектора меньше желания формализовать этот процесс.

О том, почему стратегия необходима, особенно в сложные экономические периоды, не только государству, но и бизнесу, а также на что следует обратить внимание при ее разработке, он рассказал в интервью корреспонденту «Капитал.kz».

- Болат, расскажите, как протекала эволюция стратегического планирования в мировом масштабе?

- На самом деле стратегическое планирование прошло эволюционный путь длиной примерно в 60-80 лет. Отмечу, что первыми задавать тон начали западные страны, в основном США, однако вслед за подъемом японской экономики в 1970-80 годы произошел крен стратегической философии в сторону японской школы. Если стратегическая мысль в Штатах базировалась на фундаментальном анализе, цифрах, то японская школа делала упор на креативности, гибкости мыслительного процесса.

В то же время стоит упомянуть, что такие компании, как, например, General Motors, внесли существенный вклад в стратегическое планирование, создав своеобразный отраслевой стандарт. Многие предприятия старались перенять этот опыт и внедрить подходы планирования в их деятельность, тем самым создавая новые предпосылки для исследований в академических и практических сферах.

В свою очередь все постсоветские экономики до перестройки были плановыми командно-административными системами, а это означало, что стратегии для предприятий были спущены с центра, то есть предприятия были озадачены операционными вопросами. Государство определяло, что, кому, в каком объеме, когда и по какой цене поставлять, соответственно, они были сфокусированы на производстве и логистике, то есть больше на вопросах операционной модели.

- А что касается стратегического планирования в уже независимом Казахстане?

- Вообще, стратегическое планирование в Казахстане условно можно разделить на три этапа.

Первый этап пришелся на начало 90-х годов, когда в период приватизации стали зарождаться частный бизнес, МСБ и ряд крупных компаний. Мы знаем, что в 1997 году вышла в свет Стратегия развития «Казахстан-2030», обеспечивалась ее синхронизация с рядом нормативно-правовых актов (НПА).

На втором этапе в 2000-2009 годы ряд крупных компаний и небольшая часть средних начали внедрять стандарты корпоративного управления вслед за планами по выходу на фондовую биржу или в рамках стандартного корпоративного развития. Так создавались одни из первых стратегий развития, отвечающих современным требованиям и реалиям. Кроме того, был подписан указ «О системе государственного планирования в Республике Казахстан», ставший путеводителем по иерархии всех видов документов государственного планирования, где главенствующая роль была отведена страновой стратегии развития, а все иные документы каскадировались вниз по иерархии.

Соответственно в третий этап мы вступили в 2010 году и сейчас его переживаем. На данном этапе происходило усиление роли государства в экономике, а также создание новых предприятий государственного и квазигосударственного секторов с потребностью в стратегическом планировании. Здесь стоит упомянуть о внесении изменений в Закон «Об акционерных обществах» с уточнением подпункта 1 п.1 статьи 53, в котором к исключительной компетенции совета директоров относят определение стратегии развития (в старой редакции закона речь шла только об определении приоритетных направлений развития).

Поэтому сегодня как минимум у каждого АО и зачастую у предприятий в юридической правовой форме ТОО имеются разработанные стратегии развития с горизонтом планирования 10 лет. Вместе с тем у подавляющего большинства компаний частного сектора стратегия находится, так сказать, «в головах» учредителей или управленцев, что особенно характерно для МСБ. 

Однако я считаю, что в Казахстане все-таки появилась определенная культура стратегического планирования. При этом она напоминает модель США середины ХХ века, где фокус ставился на цифры, а не на японский стиль стратегического мышления, отличавшийся большей смелостью в целеполагании.

- Почему сегодня складывается некое недоверие к стратегии? На ваш взгляд, действительно ли она нужна?

- Я считаю, что мы прошли определенный эволюционный путь развития. Безусловно, нам потребовалось время, чтобы научиться формально фиксировать планы по развитию на ближайшие годы в документе под названием «Стратегия». Однако, так же как и наличие плана и чертежей, здание не гарантирует, что вы можете заехать в готовое жилище, так и цели стратегии не могут быть достигнуты только лишь на основании стратегического видения.

Даже самая продуманная, прагматичная стратегия нуждается в реализации.

По своему опыту я вижу, что управленческое звено склонно искать причины неудач в неверно сформированной стратегии, обычно составленной предыдущим руководством. При этом, если посмотреть на бизнес со стороны, то будет понятно, что многие инициативы не нашли поддержки в реальных действиях. Как правило, реализация стратегии начинается с определенных изменений в руководстве компании и в среднем звене, ее организационной структуры, бизнес-процессов и системы KPI. Если рассматривать государственный и квазигосударственный секторы, то их стратегии зачастую ограничены теми НПА, которые регулируют деятельность этих предприятий. Поэтому по большей части их стратегия представляет из себя документ, необходимый по регламенту, чем самостоятельную инициативу акционеров и руководства. Так же, как и вопросы кадрового состава – это главным образом прерогатива вышестоящих стейкхолдеров, нежели внутренний вопрос. К тому же мы понимаем, что данный сектор несет социальную нагрузку, и это значительно ограничивает возможности оптимизации кадров. Далее, на момент реализации стратегии по тем или иным причинам не финансируется ряд инвестиционных проектов, учтенных в ее дорожной карте. Иногда отсутствуют и системы мониторинга.

Вместе с тем без понимания амбиций, миссии и видения о будущем мы не сможем начать его строительство.

- Как подходить к формированию стратегии в сложные экономические периоды, например сейчас, во время пандемии?

- Хотелось бы подчеркнуть, что стратегия необходима в первую очередь именно в период неопределенности. Мы видим, что пандемия уже нанесла немалый урон экономике и бизнесу, поставила под вопрос статус-кво, и с большой вероятностью такая тенденция будет продолжаться. Поэтому сейчас необходимо подключать к процессу планирования максимальное количество сотрудников, ведь стратегия не может быть только продуктом владельцев и руководства бизнеса.

Обращусь к одному из основоположников японской стратегической школы Кеничи Омае. В свое время он предлагал создавать в компаниях группу молодых «самураев», которые,  с одной стороны, должны были генерировать смелые идеи на годы вперед, а с другой –выступать скептиками и перепроверять все рабочие гипотезы, прежде чем заносить их в стратегию.

Я поддерживаю такой подход и считаю, что на сегодня и государству, и бизнесу, вне зависимости от масштабов и рода деятельности, необходимо в срочном порядке собрать свою команду «самураев», при этом проанализировав бизнес-модель на предмет пригодности на ближайшие полгода-год.

Понятно, что многие виды бизнеса потеряют в масштабе, либо полностью исчезнут в связи с пандемией. Ранее никто не мог прогнозировать весь масштаб изменений, хотя уже очевидно, что экономический кризис будет и дальше усугубляться. Между тем горизонт планирования я бы рекомендовал ограничить максимум двумя годами. При этом крайне важно разделить стратегию на этапы: первый на 3-6 месяцев, второй – на 6-12 месяцев и третий – на 1-2 года.

- На что стоит обратить внимание государству и бизнесу при разработке «кризисной» стратегии?

- Первое условие, на которое я бы обратил внимание – это признание того факта, что стратегия нужна здесь и сейчас. Если стратегия развития уже имеется, то, безусловно, она потребует пересмотра. Даже когда речь идет о таких отраслях экономики или бизнес-моделях, которые в настоящее время получают выгоду, например, сети аптек, доставка продуктов, оптовые и розничные продуктовые магазины.

Однако крайне важно воздержаться от чрезмерной оптимизации затрат. Разумеется, ее необходимо провести в ближайшей перспективе, так же как и пересмотреть план капитальных затрат. Тем не менее это упражнение следует делать с прицелом как минимум на ближайший год.

Ведь кризис рано или поздно пройдет, но если убрать все инициативы роста, будет ли бизнес готов быстро набрать высоту, как это, вероятно, сделают его конкуренты? Вопрос, конечно, риторический.

При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции.