Как устроен консалтинг в Big 4

Как изменилась сфера консалтинга в регионе за последние десятилетия? Почему в консалтинг могут взять сразу после университета, без опыта работы в индустрии? Какие качества наиболее востребованы у консультанта в Казахстане сегодня? Чем отличаются ожидания зумеров в консалтинге от их предшественников? Как в компании адаптируют корпоративную культуру под ценности поколения Z? Как соблюдать work-life balance в компаниях «Большой четверки»? В беседе с корреспондентом центра деловой информации Kapital.kz партнер, руководитель департамента консалтинга KPMG Кавказ и Центральная Азия Тимур Омашев ответил на эти и другие вопросы.

- Тимур, вы пришли в консалтинг почти 16 лет назад – как изменилась отрасль за это время?

- В 2009 году я окончил Бостонский университет по программе «Болашақ» и устроился в консалтинг в алматинский офис KPMG. Я присоединился к команде, когда эта практика только начинала формироваться в стране. Тогда у нас было всего 12 консультантов. За последующие годы практика изменилась до неузнаваемости. Сейчас только в нашем регионе – Центральной Азии и на Кавказе – работает около 250-300 консультантов и экспертов. За это время мы прошли путь от небольшой команды до одного из крупнейших игроков в отрасли.

Казахстанский офис на сегодняшний день является крупнейшим по численности, а узбекистанский демонстрирует уверенный рост и уже достиг значительного масштаба. В Азербайджане мы наблюдаем активное развитие практики, особенно в последние годы. В Армении и Грузии наши команды стабильно работают на устойчивом рынке – это компактные, но эффективные коллективы, каждый из которых вносит важный вклад в развитие региона.

При этом у нас больше не «страновой» консалтинг, а функциональный, всего семь групп (подразделений – Ред.). Так, в подразделении Strategy & Operations ребята из Азербайджана могут участвовать в казахстанских проектах – и наоборот. Мы оперируем с точки зрения функций, сервисов и секторов. Партнеры отвечают за сервисную линейку в регионе.

Что касается изменений, самое главное из них – специализация. Если раньше мы занимались более узким кругом задач, то по мере развития отрасли наша практика значительно расширилась и структурировалась. Сейчас мы занимаемся вопросами от стратегического планирования, технологического консультирования, трансформации финансовой функции до ESG, климата, устойчивого развития, форензика (комплекс услуг, направленных на выявление, расследование и предотвращение корпоративного мошенничества, коррупции, хищений и других неправомерных действий – Ред.).

Как поменялась отрасль? Мне кажется, что maturity – зрелость клиентов – возросла. Если раньше консалтинговые компании часто привлекались из-за бренда – условно, в некоторых случаях, «отчет ради отчета» – то сейчас всё больше внимания уделяется реальному результату. Сегодня клиент ищет больше не какую-то международную фирму, а партнера, который довел бы его проблему, задачу до результата.  

Очень много где сейчас работают «выпускники» Big 4 («Большой четверки» – четырех крупнейших в мире сетей компаний, предоставляющих аудиторские и консалтинговые услуги - Ред.). С ними, с одной стороны, и легче работать, и где-то – сложнее: требовательность со стороны клиента повышается.

- В Big 4 ребята обычно идут сразу после окончания университета – например, в аудит или оценку бизнеса. Но консалтинг подразумевает опыт работы в индустрии. В вашем департаменте больше сотрудников, которые пришли сразу после вуза или у которых есть определенный опыт в индустрии?

- Хороший вопрос, и частично вы сами на него ответили. Эта модель – классическая, бигфошная – она, скорее, применима в аудите или в финансовом моделировании. Потому что в принципе есть старшие коллеги: ты приходишь в компанию, тебя обучают, и через проекты ты доходишь до этого уровня. Потому что все стандартизировано: методологии, МСФО (международные стандарты финансовой отчетности – Ред.) и так далее.

Но у нас (в консалтинге – Ред.) – совсем другая ситуация. Помимо финансистов, нужны экологи, медики – люди, хорошо понимающие специфику конкретных секторов. У нас такой сбалансированный микс: есть как молодые специалисты, которые заходят по классическому пути, так и опытные люди с точки зрения функции, секторов. То есть, если необходимо, мы нанимаем опытных экологов, айтишников и так далее. Чтобы развить этот сектор, ты должен приносить клиенту реальную ценность: ты должен знать больше клиента. Если ты не знаешь больше клиента, ты не приносишь эту ценность. Именно поэтому мы нанимаем отраслевых экспертов, в том числе из госсектора и индустрии – особенно когда речь идет об участии в государственных реформах или трансформационных проектах. Такой опыт помогает по-настоящему понимать контекст.

Но здесь я хочу подчеркнуть – важно сохранять баланс. У каждого типа консультантов есть свои плюсы и минусы. Выпускники вузов тоже привносят «свежую кровь»: инициативность, свежесть в каких-то моментах. Опытные эксперты – это, конечно, контекст, глубина, знания. В KPMG действует философия "everyone is a leader". Неважно, партнер ты или младший аналитик – лидерство может проявляться в запуске нового продукта, в оптимизации внутренних процессов, в инициативе. Каждый может быть драйвером изменений. Мне нравится, что наша сфера постоянно меняется и трансформируется. Сегодня ты в одном проекте, завтра – в другом. В этом есть возможность роста.

Сейчас мы взращиваем специалистов не только по классическому пути, но также ищем сильных кандидатов на рынке. Что действительно изменилось – сегодня мы готовы предложить конкурентные условия и привлечь опытного специалиста напрямую на позиции менеджера или старшего менеджера. Мы также можем нанять директоров – то есть тех, кто находится на ступень ниже партнера. Раньше такого подхода у нас не было.

В консалтинге – немного иначе, потому что профильных специалистов в целом мало, если искать из Big 4. Например, вы хотите развивать AI-направление – вы не можете позволить себе растить экспертизу годами: она нужна уже завтра. Соответственно, мы смотрим рынок. В первую очередь – обращаемся за поддержкой в глобальные офисы KPMG, которые продвинулись в этих темах дальше. Но при этом мы вполне открыты к поиску сильных специалистов на рынке и, по сути, конкурируем за них с индустрией. 

- Какие качества наиболее востребованы у консультанта в Казахстане сегодня? Насколько это отличается от глобальных трендов?

- Во-первых, это все-таки инициативность: умение предлагать решения, брать на себя ответственность и доводить задачи до результата.

Во-вторых, гибкость: способность адаптироваться к локальным реалиям. У тебя есть задача, есть best practices, но есть и особенности клиента, возможное сопротивление. Важно уметь выстраивать коммуникацию, договариваться и при этом вести клиента к цели.

Также крайне важно системное мышление или helicopter view: ты должен понимать общую картину. И, конечно, ориентация на результат.

Я думаю, это универсальные качества успешного консультанта вне зависимости от региона. И на глобальном уровне тоже.

- Поколение Z приходит в консалтинг с иными ценностями. Насколько их ожидания совпадают с реальностью в Казахстане?

- Хороший вопрос, потому что люди – это наше всё, особенно – в консалтинге.

Я думаю, основное отличие, если сравнивать с нашим поколением – мы приходили, условно, за брендом, из-за желания работать в международной компании. Наше поколение сильно мотивировали повышения. Мне кажется, мы более такие достигаторы, с одной стороны. Где-то работали даже – особенно в начале карьеры – не столько за деньги, сколько за идею, за опыт (смеется).

Сейчас ситуация чуть иная. Новое поколение ценит гибкость, они всегда хотят понимать смысл их работы: какое влияние – это ключевое – они привносят. Им важна обратная связь, меньше иерархии и больше человеческого контакта: чтобы быть с руководителем «на связи», обсуждать развитие, цели проекта, собственную траекторию роста. Раньше всё это тоже существовало, но сейчас стало более выраженным. 

- Как вы адаптируете корпоративную культуру, чтобы она работала с ценностями молодого поколения?

- Мы, конечно, адаптируемся: становимся более открытыми, особенно – после пандемии: удаленный формат работы, стараемся гибко подходить к условиям труда. Мы открыты, даем обратную связь, коммуницируем – это уже норма.

Но при этом мы всегда подчеркиваем важность ответственности: умейте брать ответственность за работу, за свои инициативы. Потому что мы именно создаем среду, где люди должны быть инициативными. И это не зависит ни от возраста, ни от поколения. Говорить о своих желаниях – это, конечно, хорошо, но еще важнее предлагать – мы всегда готовы выслушать. Но предлагая, готовьтесь взять на себя инициативу. Не приходите с проблемами, а приходите сразу с предложениями – желательно всегда предлагать три варианта.

Другой момент – бывают кейсы, что сотрудники устают: «Я не могу, не хочу». Мы понимаем, каждый может устать. Но есть дедлайны и ответственность перед коллегами: если ты просто перекидываешь задачу на своего коллегу, это нарушает работу всей команды. Мы стараемся объяснять: есть моменты, когда важно быть надежной частью команды. Мы не должны подводить друг друга – каждый на своем уровне. Потому что всё связано: мы одна цепочка.

Умение работать в команде – это очень важно. Это в целом касается любой компании, бизнеса, стартапа. Один в поле не воин, должна быть слаженная команда. Это касается и руководителей, потому что без команды ты – никто, тебя «делает» команда. И проекты тоже делает команда.

- Тимур, а как вы соблюдаете work-life balance?

- Честно говоря, соблюдать work-life balance до того, как становишься партнером, и после – это две разные истории. Я не говорю, что сейчас у меня идеальный work-life balance – это не так. По классике, через дисциплину я стараюсь выделить время для развития, семьи, профессиональных навыков – понятно, что сейчас меньше вовлеченности в проекты на уровне деталей, но при этом нельзя останавливаться – нужно продолжать профессионально расти: читать, учиться, инвестировать время в развитие.

Соответственно, чтобы на все хватало времени – особенно, когда день расписан: звонок за звонком, встреча за встречей – я стараюсь кластеризировать свое время. Рано встаю. Пробую все эти новомодные практики: «Магия утра» (книга – Ред.), чтение, медитации. Не скажу, что делаю это стабильно – скорее волнами.

Время – это ключевое. Я стараюсь не позволять второстепенным вещам его «съедать». Конечно, это не всегда получается, не буду вам сейчас рассказывать сказки (улыбается). Иногда бывают стрессы, срочные проекты  – и, конечно, ритм сбивается. Но потом ты снова выравниваешься и стараешься вернуться к своим приоритетам. Это постоянный процесс. 

- Какой вы видите будущую роль консультанта – через пять-десять лет? Какие вызовы лично для себя считаете важными на этом пути?

- Наверное, профессия станет еще более технологичной. Мы будем основными интеграторами этих решений для клиента. То есть будем проводниками этих изменений: именно партнерами, которые будут доводить трансформацию до конца – буквально «за руку» с клиентом.

Думаю, консалтинг все больше будет переходить к модели, ориентированной на результат, в success fee – вероятно, наша оплата будет больше базироваться на успехе внедренных решений. 

Оплата именно за измеримый эффект. То есть оцениваться будет так – не просто автоматизировали, а что сделали, какой impact (влияние – Ред.) привнесли: сократили время, повысили эффективность и так далее.