1. Главные новости
›
2. Бизнес

Как замерять NPS в корпоративном сегменте - опыт «Кселл»

Индекс лояльности клиентов компании в секторе В2В вырос более чем в два раза Автор: Ксения БОНДАЛ

Бизнес чувствует себя настолько хорошо, насколько довольны его клиенты. Конечно, не все может идти гладко, но знать настроения, недовольства и желания своих потребителей просто необходимо, потому что в конце концов они либо монетизируются, либо становятся причиной, по которой клиент покидает компанию. А если речь идет о секторе B2B, то нужно быть в разы бдительнее. Пару лет назад индекс лояльности Net Promoter Score (NPS) в этом сегменте компании «Кселл» двигался то вниз, то вверх. Но по итогам 2018 года он увеличился более чем в два раза, сообщил директор по развитию бизнес-рынка АО «Кселл» Вадим Лю и рассказал, что компания для этого делала, и о приоритетах в сегменте В2В, которые появились в связи с приходом АО «Казахтелеком» в ее основные акционеры.

- Вадим, что делал «Кселл», для того чтобы улучшить NPS?

- Мы очень положительно оцениваем 2018 год: доля продаж в корпоративном сегменте значительно увеличилась, состоялись структурные преобразования для поддержки новых фокусных направлений, очень много работали над коммуникациями и лояльностью. Кроме того, в конце прошлого года наша компания вошла в состав группы «Казахтелеком» - лидера телекоммуникационного рынка нашей страны. Все это в совокупности оказало позитивное влияние на индекс лояльности клиентов. Если говорить предметно, то у нас есть пять топовых жалоб. Собственно, все они типичны для сектора телекоммуникаций, только у каждого оператора свои слабые и сильные места, и причины недовольств могут меняться местами.

- Как выглядит такая рокировка?

- В 2017 году корпоративные клиенты «Кселл» жаловались на качество связи, сложности документооборота, сервисное обслуживание, высокую, по их мнению, стоимость услуг и ошибки тарификации. Все эти области для развития являются зонами постоянной работы для нас, а данные NPS помогали нам работать с ними как точечно, так и системно – выявлять неэффективные процессы, улучшать сроки обработки запросов, планировать сеть с учетом потребностей и задач наших клиентов. Решение сложностей с биллинговой системой имело наивысший приоритет, не секрет, что в 2016-2017 годах мы сильно пострадали от ее ошибок. Сейчас проблема в значительной степени решена, но мы продолжаем работу. Тем более что наш новый основной акционер «Казахтелеком» уделяет вопросам улучшения клиентского обслуживания очень большое внимание. И мы намерены перенять все лучшие практики, которые есть у этой компании для их внедрения в «Кселл».

- Какие именно шаги вы предприняли?

- В 2018 году колл-центр опережал свои ключевые показатели, а сотрудники подразделений продаж прошли несколько тренингов топовых экспертов этой области, чтобы развить коммуникативные навыки. Также мы создаем customer journey maps для отдельных продуктов, чтобы улучшить опыт в каждой точке контакта. В рамках этого процесса решаются мелкие шероховатости, для того чтобы опыт наших клиентов был позитивным. Очень много усилий было направлено на коммуникации – мы работали над позиционированием, повышали осведомленность о новых продуктах, инвестировали в имидж. Мы транслировали ключевое сообщение: Kcell для бизнеса – это надежный и знающий партнер, который помогает на всех участках цепочки создания ценностей. Репутация и управление ожиданиями очень важны для индекса лояльности.

- Почему крупным компаниям необходимо измерять уровень NPS?

- Считается, что существует корреляция между NPS и готовностью клиента платить и совершать повторные покупки. Это логично, потому что индекс показывает лояльность потребителя к компании, а значит, выручку в долгосрочном периоде, готовность прощать небольшие огрехи. На нашем собственном опыте мы видим прямую взаимосвязь NPS с оттоком клиентов. Своевременная и качественная отработка детракторов – клиентов, получивших негативный опыт отношений с компанией - позволяет снизить отток.

Кроме того, одной из практик работы с NPS является «голос клиента», это когда менеджеры компании звонят детракторам, чтобы детально разобраться в проблеме и помочь ее решить. Часто менеджмент отрывается от реальности, увлекается цифрами и бюрократией, а voice of the customer возвращает его на землю, к реальным проблемам, их влиянию на конкретный бизнес. Другой позитивный момент – отрабатывая жалобу клиента, менеджер вникает в процессы, распознает внутренние барьеры, начинает понимать, например, насколько правильно устанавливать норматив отработки заявки в 3 рабочих дня или нужно приложить все усилия, чтобы сократить его до суток.

Часто оказывается, что именно детракторы являются наиболее платежеспособными клиентами, как раз у них и бывают самые высокие ожидания. То есть компания тратит огромные ресурсы на привлечение новых покупателей с копеечными чеками, а теряет тех, кто годами платил миллионы и был готов к приобретению новых услуг, если бы не пара оплошностей со стороны оператора.

Полезно сравнивать себя с конкурентами. Но делать это нужно с умом, осознавая специфику, сильные и слабые стороны себя и других операторов. Слепое сопоставление может даже навредить. Кроме того, необходимо и себя, и коллег по рынку мониторить в динамике. Это важнее, чем просто сравнение цифр на сегодня.

На вопрос, внедрять или нет, однозначного ответа не существует. Каждая компания должна решать это для себя индивидуально. Кому-то окажется полезнее оценка CSI – это индекс удовлетворенности клиента. NPS полезен своей простотой и легкостью сравнения.

В любом случае нужно понимать, что важен не столько сам индекс, сколько причины оценок клиентов и closed-loop process – закрытая петля обратной связи клиента – адекватный ответ на его жалобу. Вопросы должны позволять анализировать поведение клиентов, улучшать продукт или процессы. И, конечно, как я уже отметил выше, мы уже очень активно работаем с «Казахтелекомом», для того чтобы перенять лучшее из клиентского опыта этой компании, для реализации у нас.

- Как давно вы работаете с NPS?

- Замеры индекса мы ведем с 2014 года. За это время меняли конфигурацию опроса, его периодичность и методы отработки детракторов. Абонентов массового рынка и бизнес-клиентов мы опрашиваем по-разному – на корпоративном сегменте используется транзакционный и relationship NPS (отношение к продукту или компании в целом), а на рынке услуг для физических лиц замеряется еще и competitive – конкурентный. Если первые два вида исследований направлены на повышение качества услуг и процессов, то третий служит еще и целям уточнения позиционирования оператора на рынке.

- Какую методику замера этого показателя вы используете?

- На нашем корпоративном рынке используется два вида опросов – транзакционный и relationship NPS. После звонка в колл-центр абоненту приходит sms-сообщение с просьбой оценить оператора, а раз в несколько месяцев сотрудники службы обзвона спрашивают контактных лиц об их готовности рекомендовать «Кселл» как оператора корпоративной связи.

Цифровые каналы сбора информации мы тоже используем, но как дополняющие. Но планируем их дальнейшее развитие. Например, будем направлять традиционный sms-запрос об оценке тем абонентам, у которых кнопочные телефоны, а пользователям смартфонов высылать ссылки на веб-анкеты.

- Но есть клиенты, которым просто лень отвечать на sms-сообщения о качестве обслуживания.

- Это правда, и с этим надо жить, потому что вообще не исследовать лояльность и удовлетворенность клиента нельзя. Все должны делать это каким-то образом. Здесь просто вопрос статистики, если говорить о нашем B2B NPS, то из 2 тыс. обзваниваемых мы получаем отзывы 300-500 человек.

- Сегмент B2B достаточно сложен для оценки уровня лояльности. Есть ли для вас какие-то бенчмарки в других индустриях, чьим опытом формирования лояльности в корпоративном сегменте вы хотели бы воспользоваться?

- Пожалуй, ближе всего к телекоммуникациям находится финансовый сектор. Мы пристально следим за передовыми компаниями этой индустрии и заимствуем их практики. Интересен также опыт авиаперевозчиков – поле для дифференциации в этой сфере очень небольшое и в основном лежит в плоскости сервиса. На массовом рынке также релевантно сравнение с ретейлом – как с онлайн-, так и с офлайн-игроками, со сферой гостеприимства. Да почти с любым бизнесом, который имеет дело с частными лицами. У себя, как я говорил, мы хотели бы применить диджитал-инструменты, особенно те, которые позволяют замерить лояльность прямо в момент использования или покупки сервиса.

- Как «Кселл» повышает лояльность своих корпоративных клиентов?

- С лояльностью мы работаем на постоянной основе. Есть несколько инструментов. Мы работаем максимально клиентоориентированно, каждый клиент в нашем портфеле закреплен за отдельным менеджером. Он регулярно узнает, как дела у компании, нужна ли какая-то помощь. Даже если мы не переходим с помощью этого звонка к продаже, мы укрепляем отношения, потому что компания понимает, что о ней заботятся, а не просто собирают деньги. Не зря сейчас на Западе популярна аббревиатура B4H (business for human). Даже продавая услуги и товары юридическим лицам, вы в конечном итоге работаете с людьми, а значит, с их эмоциями. Гуру маркетинга твердят о том, что рациональность выбора в корпоративном сегменте сильно преувеличена. Бренд должен нравиться, а общение с представителями компании должно быть выстроено в позитивном ключе. Искренность и доброжелательность в сочетании с профессионализмом порой оказываются важнее скидки. Конкуренция в корпоративном сегменте в целом перешла из ценовой плоскости в более сложные области: продукт и клиентский опыт. Поэтому наши инвестиции в сотрудников - это и инвестиции в лояльность и конкурентное преимущество. Также в течение года мы провели несколько мероприятий, нацеленных на общение клиентов друг с другом и топ-менеджментом «Кселл». Такие встречи про открытость, обмен информацией и новыми практиками, в том числе от «Казахтелекома», мы планируем продолжать и в этом году.

- В этом году с точки зрения улучшения клиентского опыта что будет самым главным для «Кселл»?

- Перед нами большой вызов – выстроить клиентский путь для не типичных для телекома услуг. В течение 5 лет мы активно диверсифицируем бизнес, создаем новые продукты, каждый из которых требует изменений в процессах, функционале. Иногда это совсем незначительные изменения, а порой приходится выделять новые структурные подразделения и обучать людей.

Мы будем продолжать работу над сервисом, переводить, насколько это возможно, процессы в диджитал – внутри и снаружи, сокращать время вывода продуктов на рынок. Это второй важный момент.

Третий – наше взаимодействие с новым основным акционером компании – «Казахтелекомом». Мы ищем области, где может быть достигнута синергия, и момент бесшовного клиентского опыта – одна из сложнейших, но при этом очень интересных задач.

- В чем ожидается синергия «Кселл» и «Казахтелекома»?

- У «Кселл» нет собственной транспортной инфраструктуры, поэтому новый акционер поможет сократить риски от потенциально неконтролируемого роста издержек. В части B2B «Казахтелеком» успешно работает с корпоративными клиентами и развивают сферу IOT, где нам тоже есть что предложить. Я думаю, что совместно мы можем работать по многим проектам. При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции.