1. Главные новости
›
2. Бизнес

Тренировка на внезапную потерю

Внезапная смерть главы Национальной компании «Казатомпром» Нурлана Каппарова буквально потрясла бизнес-сообщество не только в Казахстане, но и за рубежом. В одночасье крупнейший мировой поставщик урановой продукции лишился своего лидера. К сожалению, от подобной чрезвычайной ситуации не застрахована ни одна организация – ни глобальные бренды, ни крупные международные или национальные компании. Ситуация потери лидера бизнеса – это жесткая проверка на прочность всей управленческой команды. И она способна выдержать любые испытания при системном подходе к управлению организацией на всех уровнях. Системы планирования преемственности и кадрового управленческого резерва позволяют создать необходимый запас прочности.

На память приходит трагическая ситуация, которую пережила компания Total осенью прошлого года. Информация о гибели Кристофа де Маржери, главного исполнительного директора Total, была официально подтверждена утром 21 октября 2014 года. Уже на следующий день два преемника – на пост председателя правления и пост исполнительного директора – вступали в должность. В течение этих двух дней акции французского нефтяного гиганта несколько раз падали в цене, но удержали свои позиции. По мнению экспертов, это стало возможно благодаря отлаженной в компании системе планирования преемственности (Succession Planning). В течение двух лет Кристоф де Маржери лично курировал этот проект, готовясь к отставке в 2016 году. Другими примерами четко отработанной и действующей системы планирования преемственности являются Apple, Microsoft, McDonalds.

По данным исследования Ward Howell «Преемственность в российском бизнесе», 40% вновь назначенных руководителей компаний в России нанимаются извне. При этом в Европе и США – более 80% вновь назначенных руководителей – инсайдеры, в Японии – более 90% «своих» CEO. Имеются ли подобные данные по Казахстану – пока не ясно.

«Насколько мне известно, в Казахстане пока не проводилось достаточно масштабного специального профессионального исследования по проблематике подготовки и отбора топ-менеджеров из внутренних резервов организаций, компаний. В то же время такое исследование исключительно актуально», – говорит Леонид Гуревич, президент центра бизнес-информации, социологических и маркетинговых исследований BISAM Central Asia.

По данным Korn Ferry, среди компаний, оборот которых превышает $500 млн, половина не имеет стратегического плана преемственности, по отзывам самих руководителей этих компаний.

Ербол Оспанов, старший вице-президент по правительственным, законодательным вопросам и безопасности АО «Эйр Астана», проводит параллель между системой планирования преемственности и обязательной тренировкой на внезапную потерю работоспособности одного из членов экипажа. Главное требование к пилоту – скорость принятия решения в нестандартной ситуации и готовность экстренно принять управление.

«В случае если один из пилотов теряет работоспособность, например, он потерял сознание, второй пилот должен мгновенно распознать это, оценить ситуацию и принять управление. Мы более шести лет работаем по правилу, согласно которому если один из пилотов временно покидает кабину самолета, то туда должен войти бортпроводник. Если пилот за штурвалом теряет работоспособность, пока работает автопилот, бортпроводник в срочном порядке вызывает второго пилота. Это операционные процедуры, где счет идет на секунды. Что касается общего управления авиакомпанией, у нас действует принцип преемственности на каждом уровне управления с четким разделением функций. В случае кризисной ситуации мы объединимся и будем действовать единой командой, согласно правилам, отработанным антикризисным центром. По-хорошему, в каждой компании должен быть план B и план С», – считает Ербол Оспанов.

По мнению экспертов, в сфере человеческих ресурсов тема смены первого руководителя компании имеет две стороны – формальную, прописанную в уставе компании и прочих документах, и неформальную – систему планирования преемственности (Succession Planning). Кто именно становится заменой CEO – инсайдер или внешний управленец – и что может гарантировать способность преемника сразу войти в курс дел? Система планирования преемственности – это в большей степени философия компании и политика управления рисками.

Давид Машури, партнер и глава офиса WE Partners в Казахстане: «Любая организация во многом напоминает семью, в которой важные решения завязаны на главе. Если глава внезапно уходит, его команда переживает шок. Цели, планы компании, отношения внутри и за пределами, правила и процессы, а главное, ценности и культура – все подвергнется изменениям с приходом нового человека извне».

Данные международной компании Korn Ferry, собранные более чем в 45 странах, говорят, что 40% вновь назначенных генеральных директоров (CEO) оказываются неуспешными уже в течение первых 18 месяцев. И, как правило, это люди, пришедшие в компанию со стороны.

«Ярким примером системы преемственности в действии можно назвать карьеру Айбата Ахметалимова, управляющего директора Philip Morris Kazakhstan. Айбат вырос внутри организации, затем было назначение за рубежом и возвращение уже на руководящую должность. Какой бы ни была организация по своему масштабу, осознанный подход к формированию управленческой команды должен включать и механизмы преемственности, обеспечивая стабильность компании на годы вперед. У бизнеса Казахстана есть все предпосылки задать образец эффективного риск-менеджмента в управлении, используя научно обоснованные подходы и опыт лучших компаний», – отмечает Давид Машури.