Кто становится лидером в быстроменяющемся мире

Вызовы сегодняшнего дня требуют от руководителей мировоззрения, навыков и умений, достаточно серьезно отличающихся от тех, что присущи «классическим» CEO. Новые лидеры не стесняются признавать, что знают далеко не всё, при этом понимают, как раскрыть потенциал команды на 100 процентов и объединять профессионализм с заботой о людях.

Мы в McKinsey сталкивались с этим эффектом не раз и не два. Опытнейшие генеральные директора, прошедшие со своими компаниями огонь, воду и множество мировых и региональных кризисов, до нюансов освоившие навыки управления, в нынешние времена не столь эффективны, как раньше. Наблюдения за топ-руководителями, в том числе в Казахстане, позволяют нащупать причину. Она в том, что до недавних пор они могли позволить себе недооценивать подходы, ориентированные не столько на процессы, сколько на людей.

Время харизматичных лидеров, создававших бренды с нуля и сделавших их миллиардными, несмотря на штормы, мели и рифы, уходит в прошлое. Сегодня максимальных успехов достигают представители «двойной бизнес-ориентации» – на людей и на эффективность. Те, у кого получается сочетать то, что сочетается сложнее всего: это фокусировка одновременно и на людях, и на эффективности. Что даётся непросто: около 80% опрошенных нами лидеров считают себя не готовыми к новому функционалу.

Точка перехода 

Путь от традиционного лидерства «старой школы» к эффективному гибкому управлению лежит через нахождение баланса между полярными подходами: контролем – и эволюцией, приказами – и сотрудничеством, профессионализмом – и человечностью, фокусом на прибыль – и одновременно на отношения. Лидер в быстроменяющемся мире – это не столько полководец, сколько связующее звено и центр компании, через которое проходят «токи» бизнеса.

Дальновидные руководители раньше остальных приходят к пониманию того, что успех в равной степени зависит и от способности управлять людьми, и от умения управлять собой. Этот момент – точка перехода от традиционного к человекоцентричному управлению. Совершившие такой переход лидеры и их компании более устойчивы (по нашим оценкам – в 2,4 раза) и на 18% эффективнее. У них в два с половиной раза выше доходность, а текучка кадров – в полтора раза ниже.

11 друзей лидера

Проблема не региональная – общемировая. Но решаемая. В исследовании «Путь лидерства» мы просуммировали кейсы 500 наиболее успешных руководителей высшего уровня, что позволило понять, какие личные качества, управленческие модели и их сочетания сегодня максимально эффективны.       

Скромность. «Запомните: вы не самый умный человек в команде, поэтому будьте адекватнее в самооценке, – советует глава Novartis Дэн Васелла. – Знать всё невозможно, да и не нужно. Поэтому советуйтесь с коллегами, налаживайте обратную связь, приветствуйте помощь отраслевых специалистов, чтобы в итоге принимать лучшие решения. Чем сложнее задача, тем с большим числом обладателей экспертизы нужно пообщаться».

Альтруизм. Перестаньте доказывать себе и другим, что вы – лучший. Это и так все давно знают, нажмите на паузу. По словам Бруно Пфистера из Swiss Life, в сложные времена все сотрудники должны ставить корпоративные интересы выше личных. Настоящий руководитель сделает это первым. 

Уязвимость. Да-да, именно уязвимость. Позвольте себе быть собой, а не придуманным (и не существующим в реальности) суперменом. «Чем более открытыми, правдивыми и искренними вы будете, тем больше сотрудники, партнеры и клиенты будут доверять и помогать вам», – уверена глава Mastercard Foundation Рита Рой.

Гибкость. Эд Бастиан, топ-менеджер Delta Airlines, признается, что не смог бы во время пандемии удержать свою авиакомпанию от «штопора», если бы не пробовал новое. «Делайте то, в чем не уверены, особенно в дни неопределенности и дестабилизации, выходите за рамки привычного, развивайте навыки, которых у вас раньше не было – и тогда у вас появится неожиданный шанс».

Уверенность. Это чувство, что вы – никаких сомнений – и в самом деле на своем месте. «Исходите в своем профессиональном и личном поведении из того, что вы находитесь именно там, где и должны быть», - советует Линн Элсенханс, гендиректор Sunoco – компании, выпускающей моторные масла, в которой до последних пор работали в основном мужчины.   

Стойкость. Не бойтесь неудач, они – норма бизнеса, а не исключение из правил, тем более в сложные времена. Не прекращайте движения к цели, если уверены в себе. Не бойтесь сделать неверный шаг, ведь «страх провала – это, в конечном итоге, страх, что мы потеряем самих себя, - считает Анджу Патвардхан, руководящая Innovation Capital. – Её совет: «Переосмысливайте неудачи как возможность учиться на ошибках и исправлять их». Бывший глава командования специальных операций, адмирал в отставке Эрик Олсон добавляет: «Не просто разрешите своей команде совершать ошибки – будьте готовы к ним.  Ваша задача как руководителя – подготовить план реагирования и исправления».

Смелость. Чтобы делать смелые ходы на «большой шахматной доске», главе проекта нужно сначала преодолеть собственный страх, а затем вдохновить команду принять вызов вместе. Так сделал Стефан Бансел: его решительность за гранью риска заставила компанию Moderna преодолеть невообразимые трудности, но разработать, получить одобрение регуляторов и произвести свыше 1 млрд доз своей инновационной вакцины против Covid, которая в 2021 году была признана лучшей в мире вакциной от коронавируса.

Воодушевление. В процессе развития и масштабирования проекта Teach for America ее лидер Венди Копп балансирует между контролем и свободой своих сотрудников, позволяя им творчески развивать бренд и его филиалы, чувствовать свою значимость и при этом учиться самим. «Определите, что именно можете сделать только вы, а остальное отдайте на откуп тем, кому доверяете. Потому что свобода воодушевляет», - советует Венди.

Фокусировка. Не дайте обстоятельствам или сомнениям сбить вас с курса, в котором уверены. Действуйте в управлении компанией как Питер Келли, руководитель OpenLane. Он твердо ведет доставшуюся ему компанию в цифровую эпоху, избавляясь от всех физических активов. Четко понимая цель и сложности в ее достижении, он выступает шеф-координатором корпоративной трансформации от начала и до конца.

Честность. Джим Оуэнс из Caterpillar поощряет сотрудников говорить ему то, что они действительно думают, и не любит, когда с ним соглашаются: «Обычно подчиненные скрывают от босса реальное положение дел, чтобы понравиться начальнику. Помогайте людям быть честными. Практикуйте конструктивные споры, которые преобразуют конфликт в креативные дебаты».

Эмпатия. Заботьтесь о людях, относитесь к ним по-человечески – и они ответят вам тем же. В разгар пандемии президент и CEO Trimble Роб Пейнтер обнаружил, что участникам его команды нужен более тесный, чем обычно, личный контакт с руководством. Пейнтер уверен: важно показать сотрудникам, что они вам небезразличны, даже когда приходится принимать жесткие управленческие меры. «Проявляйте внимание не только к талантам, но и к уникальным потребностям каждого, с кем вы контактируете в компании, балансируйте между заботой и объективностью», - подчеркивает он.

Быть другим, оставаясь собой

Необходимое условие для перехода на новый уровень: лидер должен заглянуть внутрь себя, преодолеть собственные барьеры и предрассудки, внедрить в практику новое поведение. А следом обновить модели менеджмента на трех уровнях – управлении собой, командами и компанией. В ходе нашей работы с руководителями из разных стран, разного возраста и опыта, представителями разных отраслей мы видим: они смогли изменить себя, не растеряв лучших профессиональных качеств, и дополнив их новыми. И в результате стали более эффективными.

Автор: Дулатбек Икбаев, управляющий партнер McKinsey & Company в Центральной Азии