«Перепрограммировать ДНК» компании
Как составить план успешной трансформацииЕще совсем недавно слово «трансформация» было синонимом сокращения затрат, однако сегодня оно ассоциируется с намного более масштабными целями. Руководствуясь разработанной стратегией и двигаясь по четырем заданным направлениям, можно вывести процесс трансформации на новый уровень и добиться устойчивых результатов. Рассказываем на основе опыта McKinsey & Company.
Современные компании сталкиваются с невероятными изменениями. В эпоху, когда макроэкономическая и геополитическая турбулентность стали нормой, бизнес зависит от технологий, а компании по всему миру взаимосвязаны, меры, которые вчера гарантировали успех, сегодня не могут обеспечить даже выживание. Все это вынуждает компании адаптироваться, развиваться и трансформироваться.
Из-за того, что сегодня под термином «трансформация», прочно вошедшим в корпоративную лексику, каждый понимает что-то свое, его значение размылось, а сотрудники устали от него. Многие организации воспринимают трансформацию всего лишь как краткосрочные усилия, и при таком подходе отсутствует четкая связь с долгосрочными стратегическими приоритетами бизнеса. В некоторых случаях такой подход может привести к принятию недальновидных решений, которые могут негативно в будущем повлиять на бизнес.
Подлинная трансформация означает гораздо больше, чем эпизодические проекты, направленные на повышение операционной эффективности или очередную организационную перестройку. В нашем опыте работы в Центральной Азии и на Ближнем Востоке успешная трансформация призвана «перепрограммировать ДНК» компании и внедрить новую операционную модель, учитывающую четкую стратегию и стремление полностью раскрыть потенциал бизнеса. При правильной реализации трансформация может стать источником непрерывного обновления, стимулируя бизнес развиваться, достигая новых горизонтов.
До недавнего времени термин «трансформация» определялся как интенсивная программа по значительному повышению эффективности (например, рост прибыли на 25%) и улучшению здоровья организации. Но сейчас наши взгляды претерпели изменения, и сегодня ведущие компании расширяют масштаб трансформации, выполняя в ходе трансформации переоценку своей стратегии по многим направлениям. Сегодня во время трансформаций они делают акцент также на инновациях, рассчитывая с их помощью вывести показатели предприятия на новый уровень.
Для достижения более амбициозных результатов в основе трансформации должно лежать понимание того, какой компания хочет стать: смелые устремления, оформленные в стратегию. Эта стратегически важная «путеводная звезда» будет определять последовательность мероприятий, а также показатели эффективности для оценки достигнутых результатов по четырем отдельным направлениям работы: (1) оптимизация затрат и капитала, (2) рост, (3) организационная эффективность и (4) внедрение цифровых технологий. И, наконец, руководителям бизнеса необходимо полностью интегрировать трансформационный подход в ежедневную деятельность своих компаний (это возможно только с регулярным вовлечением генерального директора). Это значит, что трансформация должна стать новым стилем работы всех руководителей в компании, а не рассматриваться как ограниченный во времени проект, параллельный с основной деятельностью.
По мере расширения проектов трансформации подход к их реализации также меняется. Наиболее успешные программы преобразований реализуются многие годы и проходят несколько четко определенных этапов. Каждый этап характеризуется комплексом целей, конкретными ресурсами и инвестициями в развитие компетенций. Формула успеха - фокус на «быстрых победах» в начале, чтобы завоевать доверие, и при этом закладывать фундамент для долгосрочного достижения стратегических целей.
Несмотря на то, что трансформация может реализовываться в разных условиях, этот процесс часто начинается с мер по стабилизации и улучшению фундаментальных показателей бизнеса и организационного проектирования (уточнению операционной модели). Затем можно смещать фокус на ускорение темпов роста и на массивные стратегические изменения – такой подход помогает сначала заложить основы стратегического и операционного будущего и затем сделать масштабные преобразования. На каждом этапе должно быть изучено, внедрение каких цифровых технологий поможет достичь поставленных целей
– Первый этап: фокус на основных бизнес-показателях и организационной эффективности (первые 12 месяцев). На этом этапе приоритет, как правило, отдается тактическим улучшениям, в том числе оптимизации затрат, генерированию денежных потоков, доработке операционной модели компании и устранению пробелов в компетенциях. Скорость имеет здесь критическое значение: согласно нашим исследованиям, в успешных проектах трансформации инициативы, выработанные в течение первых 12 месяцев, обеспечивают 60% от общей ценности программы. Компаниям необходимо быстро продемонстрировать сотрудникам и совету директоров целесообразность реализуемого стратегического плана и его влияние на текущие и будущие финансовые показатели. Возможность отметить первые результаты крайне важна для мотивации сотрудников и мобилизации ресурсов организации.
Чтобы выполнить взятые на себя обязательства и достичь целей трансформации, очень важно своевременно реагировать на изменения, наполняя план трансформации новыми идеями (30–40% выявленного потенциала обычно «теряется» по ходу внедрения).
– Второй этап: рост и масштабируемость (через 1–2 года после начала трансформации). Придав первоначальный импульс и заручившись доверием к реализуемой программе, руководители переориентируются с постепенных улучшений и организационных вопросов на создание условий для полноценной реализации долгосрочного стратегического видения. Такие инициативы требуют обычно больше времени и более значительных инвестиций. Здесь важно четко следить за соблюдением временных рамок и достигнутыми промежуточными результатами. На этом этапе растет сопротивление для продолжения трансформации, так как, во-первых, накапливается усталость, а во-вторых, реализуемые мероприятия становятся все более сложными с все более отдаленным эффектом.
– Третий этап: смена позиционирования для достижение долгосрочных стратегических задач (после 2–3 лет с начала трансформации). Полное раскрытие потенциала компании требует, как правило, сочетания определенных действий, выполняемых на первом и втором этапах, с одним-двумя масштабными изменениями, диктуемыми стратегией. В долгосрочной перспективе такие шаги будут способствовать серьезному переформатированию или даже перестройке бизнеса. Речь может идти о географическом расширении, начале выпуска инновационной продукции или стратегических слияниях и поглощениях. Масштаб изменений на данном этапе самый большой, и как правило, требуется больше ресурсов, чем на первые два этапа.
В нашем опыте сопровождения крупнейшей региональной компании в горно-металлургическом секторе трансформация прошла все три этапа и сформировала новый успешный путь развития. В рамках ежегодного планирования в компании традиционно уже реализовывались непрерывные улучшения, но при переходе к полноценной трансформации им был придан значительный импульс, что позволило получить реально подтвержденный эффект, измеряемый в нескольких сотнях млн долларов, и заручиться поддержкой трансформации на всех уровнях компании и у ее акционеров. Параллельно была перестроена операционная модель компании, с передачей из корпоративного центра на уровень бизнеса существенной доли ответственности (и ресурсов). Высшие руководители и линейные менеджеры в бизнес-сегментах наделялись полномочиями, которые учили их думать как владельцы бизнеса, и это не замедлило сказаться на результатах. Для достижения утвержденных амбициозных целей по росту компании следующая волна инициатив уже пришлась на источники роста выручки, маржинальности и объемов продаж, которые также реализуются в рамках трансформации. И, наконец, в настоящий момент компания стоит на пороге масштабных приобретений и цифровых изменений различных аспектов бизнеса, которые позволят вывести ее на уровень международных лидеров.
В заключение хочется отметить, что нередко руководство воспринимает трансформацию как что-то отдельное от ежедневной деятельности компании и не стремится поддерживать необходимый высокий уровень ответственности и энергии в процессе трансформации в масштабе всей организации. Но в нашем опыте именно объединение трансформации и текущего бизнеса в единую систему является фактором успеха. Интеграция процесса трансформации в ежедневную деятельность рождает новый образ мышления — «одна цель, одна миссия». Она требует приоритизации мер и ресурсов с учетом того, какое влияние они могут оказать, и обеспечивает единство мнений в масштабе всей организации. Чтобы добиться такого единства, операционная модель и система управления эффективностью должны выступать связующими звеньями между целями трансформации компании и ее стратегией. Например, без четких КПЭ руководители компании не смогут понять, насколько полезными оказались инвестиции в трансформацию.
Следя за тем, чтобы задачи трансформации отражали стратегию бизнеса, работая по четырем основным направлениям и неизменно интегрируя проекты преобразований в ежедневную деятельность, бизнес-лидеры могут получить весомые преимущества от инвестиций в трансформацию – как быстрые, так и в долгосрочной перспективе.
Автор: Сергей Соколов, партнер McKinsey & Company
При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции.